Questões situacionais são o formato dominante do exame PMP: descrevem um cenário completo e pedem a melhor próxima ação do gerente de projetos, não a definição de um termo. Este artigo reúne 25 questões situacionais comentadas, priorizando explicação completa do raciocínio de julgamento sobre volume — o mesmo tipo de decisão cobrada nos formatos Case/Scenario-Based do ECO 2026.
Cenários de conflito e priorização
1. Durante a execução, você descobre que duas equipes interpretaram o mesmo requisito de formas diferentes, e ambas já avançaram trabalho com base na própria interpretação. Sua primeira ação é:
a) Escolher a interpretação da equipe mais experiente ·
) Reunir as duas equipes, esclarecer o requisito correto com o stakeholder responsável e alinhar o caminho a seguir ·
c) Deixar as duas versões avançarem e decidir no final ·
d) Reportar o erro ao patrocinador sem propor solução
Gabarito: b. A ação correta resolve a causa (requisito ambíguo) com a fonte certa (stakeholder responsável), não escolhe lado arbitrariamente.
2. Um patrocinador pede para você “acelerar” a entrega sem cortar escopo nem aumentar orçamento. A resposta mais adequada é:
a) Prometer acelerar sem análise ·
b) Explicar o trade-off da restrição tripla e apresentar opções concretas com impacto de cada uma ·
c) Recusar categoricamente ·
d) Aceitar reduzir qualidade silenciosamente
Gabarito: b. O gerente de projetos educa o patrocinador sobre trade-offs reais, sempre com opções, nunca com promessa vazia nem recusa sem alternativa.
3. Você percebe que um stakeholder influente está espalhando informação incorreta sobre o status do projeto para outros executivos. A ação correta é:
a) Ignorar, pois rumor se dissipa sozinho ·
b) Buscar esse stakeholder diretamente, esclarecer os fatos e alinhar a comunicação oficial ·
c) Denunciar publicamente o erro em reunião ·
d) Excluir o stakeholder de futuras comunicações
Gabarito: b. Correção direta e privada preserva a relação e resolve a causa — exposição pública ou exclusão pioram o relacionamento sem resolver a desinformação.
4. Um membro do time entrega um trabalho de qualidade abaixo do esperado, mas justifica que não tinha clareza dos critérios de aceite. A ação imediata é:
a) Repreender publicamente ·
b) Revisar e formalizar critérios de aceite antes de cobrar nova entrega ·
c) Aceitar o trabalho como está para não gerar atrito ·
d) Substituir o membro imediatamente
Gabarito: b. Se a causa é falta de clareza de critério, a correção é no processo (critério de aceite), não na pessoa.
5. Dois patrocinadores de áreas diferentes pedem prioridade total para suas respectivas demandas ao mesmo tempo. Você deve:
a) Priorizar o patrocinador mais sênior automaticamente ·
b) Facilitar uma decisão conjunta baseada em critério de valor de negócio, envolvendo ambos ·
c) Dividir recursos igualmente sem análise ·
d) Escalar para o RH resolver
Gabarito: b. Conflito de prioridade entre patrocinadores exige critério objetivo e decisão conjunta, não hierarquia informal.
Cenários de risco e mudança
6. Um risco que você classificou como baixo impacto se materializa e causa impacto maior que o previsto. Sua primeira ação é:
a) Ignorar, pois já foi classificado como baixo ·
b) Reavaliar o registro de riscos e ajustar a resposta com base no impacto real observado ·
c) Culpar quem fez a análise original ·
d) Aguardar o próximo ciclo de planejamento para revisar
Gabarito: b. Registro de riscos é documento vivo — reavaliação imediata é a resposta correta, não espera pelo próximo ciclo.
7. Um stakeholder solicita uma mudança urgente “só desta vez”, sem passar pelo processo formal, alegando prazo curto. Você deve:
a) Aceitar informalmente para não atrasar ·
b) Explicar que mesmo mudanças urgentes seguem o processo (que pode ser acelerado, mas não pulado) ·
c) Recusar sem oferecer alternativa ·
d) Implementar e formalizar depois, se der tempo
Gabarito: b. Urgência justifica processo acelerado, não ausência de processo — pular a governança cria risco maior do que o atraso evitado.
8. Durante uma reunião de status, você percebe que os números apresentados por um subgerente parecem otimistas demais frente ao que a equipe relata informalmente. A ação correta é:
a) Aceitar o relatório oficial sem questionar ·
b) Validar os dados com fontes adicionais antes de reportar ao patrocinador ·
c) Expor a discrepância publicamente na reunião ·
d) Ignorar o relato informal por não ser “oficial”
Gabarito: b. Validação de dados antes de reportar preserva integridade da informação sem expor ninguém publicamente antes de confirmar os fatos.
9. Um risco de fornecedor com histórico de atraso ameaça uma entrega crítica. O fornecedor nega qualquer problema. A ação recomendada é:
a) Aceitar a garantia verbal do fornecedor ·
b) Solicitar evidência objetiva de progresso e ativar plano de contingência em paralelo
c) Encerrar o contrato imediatamente ·
d) Ignorar o histórico e aguardar o prazo final
Gabarito: b. Histórico de risco justifica verificação objetiva e contingência ativa, sem esperar a confirmação do problema para agir.
10. Uma mudança de escopo pequena é solicitada, mas o impacto em outra frente do projeto (não óbvio à primeira vista) é significativo. O papel do gerente é:
a) Aprovar rapidamente por parecer pequena ·
b) Mapear dependências antes de decidir, mesmo que isso atrase a resposta ao solicitante ·
c) Delegar a análise inteiramente à equipe técnica sem acompanhar ·
d) Recusar automaticamente qualquer mudança
Gabarito: b. Mudanças “pequenas” podem ter efeito cascata — mapear dependência antes de decidir é parte do papel, mesmo com custo de tempo.
Cenários de ambiente de negócio e ética
11. Você descobre que um número reportado ao patrocinador foi arredondado de forma que favorece a percepção de sucesso do projeto, por decisão de um membro sênior da equipe. A ação correta é:
a) Manter o número, pois já foi reportado ·
b) Corrigir o número, comunicar transparentemente e reforçar o padrão de integridade esperado da equipe ·
c) Ignorar, pois a diferença é pequena ·
d) Demitir o membro sem conversa prévia
Gabarito: b. Integridade de dados é inegociável — correção e reforço de padrão são a resposta, proporcional e sem punição precipitada.
12. Uma nova política de sustentabilidade da empresa exige revisão de fornecedores em meio ao projeto. O impacto em cronograma é real. Sua ação é:
a) Ignorar a política até o próximo projeto ·
b) Avaliar o impacto real, comunicar transparentemente e ajustar plano conforme necessário ·
c) Recusar aplicar a política no projeto em curso ·
d) Aplicar sem avaliar impacto
Gabarito: b. Mudanças de ambiente de negócio (como sustentabilidade) exigem avaliação ativa de impacto, nem ignoradas nem aplicadas sem análise.
13. Um membro da equipe relata, em confidência, uma prática antiética de um colega que afeta a qualidade da entrega. A ação correta é:
a) Ignorar, pois foi relatado em confidência ·
b) Investigar apropriadamente respeitando a confidencialidade possível, e agir conforme os fatos apurados ·
c) Expor o colega publicamente para dar exemplo ·
d) Repassar a informação sem verificação
Gabarito: b. Ética profissional exige investigação cuidadosa antes de ação, preservando confidencialidade na medida do possível.
14. Uma decisão de negócio recente reduziu o orçamento disponível para o projeto, mas o escopo contratado permanece o mesmo. Sua primeira ação é:
a) Tentar entregar tudo sem comunicar o problema ·
b) Apresentar ao patrocinador o trade-off entre escopo, prazo e orçamento com dados objetivos ·
c) Reduzir qualidade silenciosamente para caber no orçamento ·
d) Encerrar o projeto unilateralmente
Gabarito: b. Redução de orçamento exige renegociação transparente de restrição tripla, nunca ajuste silencioso de qualidade.
15. Você é pressionado por um superior a aprovar uma entrega que sabe estar abaixo do critério de qualidade definido, “para não atrasar o relatório trimestral”. A ação correta é:
a) Aprovar, pois a pressão vem de superior hierárquico ·
b) Recusar a aprovação, documentar objetivamente o desvio de qualidade e escalar de forma apropriada se necessário ·
c) Aprovar e não documentar nada ·
d) Ignorar o pedido sem resposta
Gabarito: b. Código de ética e conduta do PMI prevalece sobre pressão hierárquica — a resposta correta documenta e escala com transparência, nunca aprova silenciosamente.
Cenários de comunicação e stakeholders
16. Um stakeholder externo relevante não está no registro de stakeholders, mas passa a influenciar decisões informalmente. A ação correta é:
a) Ignorar por não estar formalmente mapeado ·
b) Adicionar ao registro, avaliar seu nível de influência/interesse e ajustar o plano de engajamento ·
c) Bloquear o acesso dele às informações do projeto ·
d) Aguardar que ele se apresente formalmente
Gabarito: b. Gestão de stakeholders é processo contínuo — identificação tardia exige atualização imediata do registro e do plano de engajamento.
17. Você percebe que reports semanais estão sendo lidos, mas não gerando nenhuma decisão ou ação dos stakeholders. A causa mais provável a investigar é:
a) Os stakeholders são desinteressados por natureza ·
b) O formato ou conteúdo do report não está comunicando o que realmente importa para a decisão deles ·
c) O projeto está indo bem demais para gerar ação ·
d) Não há nada a investigar
Gabarito: b. Comunicação ineficaz é responsabilidade do emissor revisar — antes de assumir desinteresse do stakeholder, revise o que está sendo comunicado e como.
18. Um cliente pede uma reunião extra semanal “só para se sentir seguro”, mesmo com o projeto dentro do previsto. Você deve:
a) Recusar por não agregar valor técnico ·
b) Atender à necessidade de segurança do stakeholder, ajustando o formato para ser eficiente e objetivo ·
c) Ignorar o pedido ·
d) Delegar a reunião a um membro júnior sem contexto
Gabarito: b. Gestão de stakeholders inclui necessidade emocional/de confiança, não só informação técnica — atender de forma eficiente é a resposta correta.
19. Você identifica que um relatório de progresso enviado à diretoria omite, sem intenção maliciosa, um risco relevante já conhecido pela equipe. A ação correta é:
a) Deixar como está, já que não foi intencional ·
b) Corrigir e reenviar informação completa assim que possível ·
c) Aguardar o próximo relatório para corrigir ·
d) Culpar publicamente quem redigiu o relatório
Gabarito: b. Omissão relevante, mesmo não intencional, deve ser corrigida imediatamente — transparência com stakeholders não espera o próximo ciclo.
20. Um membro da equipe questiona publicamente uma decisão sua durante uma reunião com o cliente presente. A ação mais adequada no momento é:
a) Repreender o membro na hora, diante do cliente ·
b) Responder com objetividade no momento e aprofundar a conversa em particular depois ·
c) Ignorar completamente a pergunta ·
d) Concordar com tudo para evitar conflito na frente do cliente
Gabarito: b. Resposta objetiva preserva a reunião e a relação com o cliente; a conversa mais profunda sobre o questionamento acontece em particular, sem expor ninguém.
Cenários de encerramento e transição
21. O projeto está sendo encerrado, mas parte da equipe já foi realocada antes da documentação final estar completa. A ação correta é:
a) Considerar o encerramento completo mesmo sem documentação ·
b) Garantir que a documentação e lições aprendidas sejam concluídas, mesmo com equipe reduzida ·
c) Delegar a documentação para quem ficou disponível, sem contexto ·
d) Pular a documentação para agilizar o encerramento
Gabarito: b. Encerramento formal inclui documentação e lições aprendidas — reduzir a equipe não dispensa essa etapa.
22. Um cliente se recusa a assinar o termo de aceite final, alegando insatisfação não formalizada durante o projeto. Sua ação é:
a) Considerar o projeto encerrado de qualquer forma ·
b) Revisitar os critérios de aceite formalmente acordados e mediar a diferença com o cliente com base neles ·
c) Aceitar qualquer exigência nova do cliente para fechar rápido ·
d) Escalar para jurídico sem tentar mediar primeiro
Gabarito: b. Critérios de aceite formalmente acordados são a referência objetiva para mediar divergência — a primeira ação é revisitar esse documento, não escalar nem ceder sem análise.
23. Ao transferir o produto do projeto para operação contínua, a equipe de operação relata falta de conhecimento suficiente para sustentar o que foi entregue. A causa mais provável é:
a) A equipe de operação é despreparada por natureza ·
b) Falha no plano de transição de conhecimento durante o encerramento do projeto ·
c) O produto foi mal desenvolvido ·
d) Não há nada a fazer, pois o projeto já encerrou
Gabarito: b. Transição de conhecimento é parte do encerramento formal — sua ausência é falha de processo, resolvível mesmo pós-encerramento com esforço adicional dedicado.
24. Nas lições aprendidas finais, a equipe hesita em registrar um erro relevante por medo de retaliação. Sua ação como gerente é:
a) Não insistir, para não gerar desconforto ·
b) Reforçar segurança psicológica e garantir que lições aprendidas sejam sobre processo, não sobre culpa individual ·
c) Registrar o erro atribuindo nome do responsável ·
d) Pular a sessão de lições aprendidas
Gabarito: b. Lições aprendidas eficazes exigem segurança psicológica — o foco deve ser processo e aprendizado organizacional, nunca exposição individual.
25. Meses após o encerramento, você é procurado informalmente para opinar sobre uma decisão em um projeto que nem é seu. Isso geralmente reflete:
a) Falta do que fazer da pessoa que perguntou ·
b) Reputação construída ao longo de entregas anteriores, que abre esse tipo de consulta espontânea ·
c) Um erro de comunicação organizacional ·
d) Nada relevante para a carreira do gerente de projetos
Gabarito: b. Ser procurado espontaneamente para opinar é um sinal indireto, mas real, de reputação construída — reflexo do valor entregue em projetos anteriores, não coincidência.
Limitações e cuidados
Este artigo apresenta 25 questões situacionais originais, não 50 — priorizamos explicação completa do raciocínio de julgamento sobre volume.
Nenhuma questão reproduz banco oficial do PMI, protegido por acordo de confidencialidade — são questões originais no estilo situacional do exame.
Questões situacionais frequentemente têm mais de uma alternativa “razoável” — o gabarito reflete a MELHOR ação segundo o Código de Ética e Conduta do PMI e os princípios do PMBOK 8, não a única ação tecnicamente possível.
Perguntas frequentes
O que faz uma questão ser “situacional” e não uma questão de definição?
A situacional descreve um cenário completo e pede a melhor próxima ação — não pede para definir um termo.
Existe um truque para acertar questão situacional sem saber o conteúdo?
Não existe truque confiável — o que ajuda é eliminar alternativas que ignoram processo formal ou escalam prematuramente, mas isso exige entender o princípio por trás.
Por que este artigo tem menos de 50 questões?
Como nas partes anteriores da série, priorizamos 25 questões com explicação completa sobre 50 com gabarito seco.
Continue lendo: 50 questões de PMP comentadas — parte 1 · 50 questões de PMP comentadas — parte 2 · FAQ PMP: 50 perguntas
Qual dessas 25 situações mais se parece com algo que você já viveu num projeto real? Vale registrar nos comentários — histórias assim ajudam a calibrar os próximos simulados desta série.
Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI Global (2025–2027), PhD Candidate no ITA e criador do Adapt OS. Autor de 13 livros e instrutor do LinkedIn Learning com mais de 465 mil alunos. trentim.com