A causa raiz que ninguém quer nomear: por que as organizações produzem pouco apesar de trabalhar muito

Entenda como excesso de trabalho, prioridades concorrentes e decisões lentas criam organizações ocupadas, mas incapazes de transformar esforço em resultados.

O tema da execução organizacional — por que organizações altamente qualificadas produzem sistematicamente menos do que poderiam — é central no programa Advanced Topics in PMO Governance da California State University Northridge (CSUN), em parceria com a IBS Americas. Acontece em julho, Northridge, California.

Existe um paradoxo que qualquer executivo com alguma experiência reconhece, mas que raramente aparece nas apresentações de diagnóstico organizacional: as pessoas estão exaustas — e mesmo assim os resultados não aparecem. As equipes trabalham horas excessivas, os gestores estão sobrecarregados, os projetos se multiplicam. E no final do ano, a entrega real fica aquém do que o volume de esforço deveria produzir.

Esse paradoxo tem uma causa raiz. E ela não é falta de talento, falta de tecnologia ou falta de orçamento.

O problema é o improviso como modelo de operação

A falha de execução mais recorrente que observo nas organizações — em keynotes, em programas executivos, em conversas com C-Level — não é falta de planejamento. É a ausência de um sistema que conecte o planejamento à ação cotidiana de forma que as pessoas possam seguir sem precisar reinventar a roda a cada semana.

Organizações que operam por improviso estrutural são organizações sem norte. As pessoas trabalham muito — mas trabalham para direções que mudam antes de qualquer iniciativa chegar ao resultado.

Sem controles, esforço é desperdício

OKRs, KPIs, metas de resultado: na maioria das empresas, esses sistemas existem formalmente e não funcionam na prática. Existem porque consultoria recomendou, porque o benchmark de mercado exige, porque o board pediu. Mas as decisões do dia a dia não são tomadas com base neles. São tomadas com base em percepções, urgências e relações de poder.

Quando não há controles que funcionam de fato, não há como saber o que está gerando resultado e o que é desperdício de esforço. E onde não há essa distinção, o trabalho se expande para preencher o tempo disponível — produzindo a sensação de ocupação sem a substância de entrega.

A exaustão é sintoma, não causa

O erro mais comum no diagnóstico organizacional é tratar a exaustão das equipes como o problema central. A exaustão é real — mas é consequência, não causa.

Pessoas ficam exaustas quando trabalham muito em direções que mudam constantemente, quando o esforço não resulta em progresso visível, quando o sistema ao redor não filtra o que é prioritário do que é urgente. Esse é o ambiente que o improviso cria.

Estratégia é execução — essa não é uma afirmação sobre a importância do planejamento. É uma afirmação sobre a inutilidade do planejamento que não chega à ação.

Antes do plano, a pergunta

O que uma organização precisa antes de qualquer ferramenta, metodologia ou programa de transformação é uma resposta honesta a uma pergunta simples: o esforço que estamos colocando nos projetos em andamento hoje está conectado de forma clara à direção que queremos estar em dois anos?

Identificar esse desalinhamento é o primeiro passo. Construir o sistema que impede que ele se recrie — com governança de portfólio que conecta alocação de recursos à direção estratégica, com ciclos de revisão que eliminam o que perdeu relevância e protegem o que tem — é o trabalho real.

Limitações

1. Improviso não é sempre disfuncional. Em startups e contextos de alta incerteza estratégica, a ausência de sistemas rígidos pode ser adaptativa — o problema é o improviso como substituto de sistema, não como resposta a genuína incerteza.

2. A solução de sistema tem custo de implementação. Construir governança de portfólio funcional exige de 12 a 24 meses de investimento organizacional com resultados pouco visíveis no curto prazo — período em que a resistência interna tende a crescer.

3. Diagnóstico não é intervenção. Identificar o desalinhamento é o primeiro passo — mas a literatura sobre mudança organizacional documenta que a maioria dos processos falha na etapa de sustentação, não na etapa de diagnóstico.

Governança de portfólio e execução estratégica são temas centrais no programa PMO Governance na CSUN — California State University Northridge, em parceria com a IBS Americas. Conheça o programa →

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Na sua experiência, a causa raiz da baixa entrega das organizações é falta de estratégia, falta de execução — ou algo diferente?

Mario H. Trentim é keynote speaker e membro do Board of Directors do PMI Global (2025–2027). Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, autor de 13 livros e Academic Leader dos programas de gestão na CSUN e SUNY. trentim.com