Empresas não estão falhando por falta de IA. Estão falhando por falta de execução. Esta newsletter existe para mudar isso.
Por que 95% dos pilotos de IA não geram retorno · e o sistema operacional que organizações adultas precisam construir para continuarem existindo na próxima década.
TL;DR
O MIT NANDA Initiative documentou em agosto de 2025 que 95% dos pilotos de IA generativa em organizações grandes não produzem retorno mensurável de P&L. Trinta a quarenta bilhões de dólares globais investidos. Quase nenhum impacto contábil. O problema não é a tecnologia.
Quando uma organização com sistema operacional do século XX adota IA generativa, o que ela ganha é velocidade — não direção. IA não substitui management ruim. Ela escala management ruim.
O que organizações precisam construir agora não é mais método. É sistema operacional · a arquitetura de decisão que determina como aprendem, decidem, realocam capital, entregam valor e mantêm direção. Não é cultura, não é estratégia, não é ferramenta. É a engenharia executiva que faz cultura, estratégia e ferramentas funcionarem juntas — ou colidirem.
A pesquisa PMI C-suite Research (julho 2025) é incômoda · 85% dos executivos C-level dizem que agilidade organizacional é crítica · apenas 32% afirmam que suas organizações realmente a adotaram · 72% apontam o gap entre estratégia e execução como o desafio número um. A diferença entre os 85% e os 32% é a fronteira inteira do meu trabalho.
Esta newsletter opera em três frentes entrelaçadas · Enterprise Agility na era da IA (Manifesto for Enterprise Agility, PMI/BCG/Agile Alliance, 2026) · Strategy Execution através de PMOs/VMOs/AI Office · IA como camada operacional, não como pauta de inovação. Edição quinzenal, sexta às 8h BRT, com decisão pendente para sua semana ao final de cada uma.
I. Minha confissão
Esta é a primeira edição do Adapt OS.
Antes de qualquer tese, antes de qualquer paper, antes de qualquer caso, deixa eu te dizer o que eu não vou fazer aqui.
Eu não vou te ensinar a “abraçar a mudança”. Eu não vou listar os 10 prompts de ChatGPT que vão revolucionar o seu trabalho. Eu não vou citar Simon Sinek descontextualizado, nem usar jornada, mindset, disrupção, sinergia ou inspirador. Você já tem isso em excesso, em todos os lugares, todos os dias. Eu não acrescento nada lá.
O que eu vou fazer é diferente — e mais incômodo.
Eu vou documentar publicamente, semana após semana, o sistema operacional que organizações adultas precisam construir para continuarem existindo na próxima década. E o que precisa ser destruído para que esse sistema caiba.
A diferença entre essas duas coisas — sistema operacional × narrativa de transformação — é o que vou explicar nesta edição. Mas antes, preciso te explicar como cheguei aqui.
II. Por que passei 20 anos falando da metade errada
Eu fui aprovado no vestibular do ITA aos 17 anos. Em 1999 entrei na Força Aérea Brasileira como oficial. Lá fiquei até 2014, recebendo a Medalha de Honra ao Mérito por dez anos de serviço. Em 2003 me formei em Engenharia. Em 2012 conclui o mestrado, também no ITA. Minha dissertação de mestrado virou um livro — Managing Stakeholders — publicado pelo PMI em 2013 e traduzido para inglês, espanhol, chinês e português.
Em 2014 recebi o PMIEF Harold Kerzner Award. Sou o único brasileiro a receber esse prêmio. Em 2016 fui nomeado Microsoft Regional Director e Microsoft MVP — papéis que mantenho até hoje, dez anos depois. Em 2025 entrei no Board do PMI Global — em 2026 sou Chair do Audit & Risk Committee. Sou Certified Director pelo Institute of Directors do Reino Unido. Conselheiro do Parque Tecnológico de São José dos Campos. Reitor da Allevo Tech & Quero Educação (Grupo Qeevo, R$120 milhões/ano de receita).
Já palestrei em mais de vinte países. Já vi de dentro mais de quatrocentas organizações — desde o Pentágono e organismos da ONU até cooperativas agrícolas no interior do Brasil, fintechs unicórnio, multinacionais europeias, hospitais filantrópicos, parques tecnológicos e startups Series B+. Trabalho com gestão e governança há duas décadas.
Eu te conto isso por uma razão única, e não é currículo: eu estive falando da metade errada com toda essa autoridade do lado.
Em 2024 voltei ao ITA, agora pra começar um doutorado. Minha intenção original era pesquisar “PMOs para startups” e agilidade organizacional — terreno que eu achava conhecer. Eu havia feito carreira inteira ali. Tinha publicado livros. Tinha consultado e implementado em centenas de empresas.
Em 18 meses, o escopo do doutorado se abriu radicalmente. Mergulhei em cibernética organizacional (Stafford Beer, Ross Ashby). Em economia da complexidade (Brian Arthur, Santa Fe Institute). Em problem structuring methods (Mingers, Rosenhead). Em agentic AI governance. Em transformação digital (Gerald Kane et al., MIT, The Technology Fallacy, MIT Press, 2019). Em revoluções industriais (Carlota Perez, Technological Revolutions and Financial Capital, Edward Elgar, 2002). No trabalho recente de Daron Acemoglu e Simon Johnson (Nobel 2024) sobre direção tecnológica em Power and Progress (PublicAffairs, 2023). No paper seminal de Yves Doz e Mikko Kosonen (Long Range Planning, 2010) sobre Embedding Strategic Agility. Em Marco Iansiti e Karim Lakhani (HBS) sobre AI factories.
Não foi lista de leitura. Foi um diagnóstico que se montou peça por peça.
E a conclusão me incomodou:
Tudo o que eu havia estudado, ensinado e implementado por duas décadas — gestão de projetos, PMOs, agilidade ágil, transformação digital — era método. O que organizações precisam construir agora é sistema operacional. E quase ninguém está olhando pra isso.
III. O que é “sistema operacional”, exatamente
Quando uso o termo, não falo de software. Falo de arquitetura de decisão.
O sistema operacional de uma organização é o conjunto de mecanismos que determinam:
Como ela aprende. A velocidade com que ajusta crenças quando dados novos chegam.
Como ela decide. A latência entre identificar uma anomalia e mobilizar capital para responder.
Como ela realoca. A capacidade de mover pessoas, dinheiro e atenção entre frentes sem desmontar a operação.
Como ela entrega valor. A relação entre o que entra (capital, tempo, talento) e o que sai (impacto contábil, posição competitiva).
Como ela mantém direção. A coerência entre as decisões locais — os 10 mil micro-acordos que acontecem no jogo cotidiano — e a tese estratégica de longo prazo.
Esse sistema não é cultura, não é estratégia, não é ferramenta. É a engenharia executiva que faz cultura, estratégia e ferramentas funcionarem juntas — ou colidirem.
A maioria das organizações de R$1 bilhão+ de receita opera hoje com um sistema operacional desenhado em meados do século XX. Cinco evidências, sem hierarquia entre elas.
Ciclo orçamentário anual num mundo cuja velocidade efetiva de mudança é semanal. Quando você define orçamento em outubro pra começar a executar em janeiro, está apostando que o ambiente competitivo de janeiro vai parecer com o de outubro. Em qualquer setor com IA, plataformas, regulação dinâmica ou geopolítica ativa, essa aposta é estruturalmente perdedora.
Hierarquia funcional otimizada para escala industrial num mundo de plataformas, redes e ecossistemas de valor. Marketing, vendas, operações, finanças, TI — silos profundos verticais que produzem ótimas métricas locais e péssimas decisões globais. Tudo desenhado para uma fábrica do século XX, mantido como religião na empresa de serviços do século XXI.
Comitês mensais ratificando decisões num mundo de decisão diária. Você reúne dez vice-presidentes uma vez por mês, eles aprovam o que já não pode ser desfeito, e voltam a aprovar o próximo conjunto trinta dias depois. Aprovação ritual, não decisão estratégica.
Métricas que reportam o passado num mundo que exige antecipação. Você está olhando pelo retrovisor enquanto dirige uma estrada que muda de geometria a cada quilômetro.
Uma camada superficial de “agilidade” que se traduz, na prática, em squads renomeados rodando os mesmos projetos do roadmap de três anos atrás. Stand-ups todo dia. Retrospectivas toda quinzena. E o roadmap continua sendo definido por seis pessoas numa sala fechada uma vez ao ano.
Esse sistema não é filosoficamente incompatível com o ambiente. É logicamente incompatível. E nenhum investimento em IA conserta isso.
IV. Por que IA escala management ruim em vez de salvá-lo
Em agosto de 2025, o MIT NANDA Initiative publicou um relatório que devia ter sacudido todas as salas de board do mundo: 95% dos pilotos de IA generativa em organizações grandes não produzem retorno mensurável de P&L. Trinta a quarenta bilhões de dólares globais investidos. Quase nenhum impacto contábil.
A reação corporativa típica a esse número segue dois roteiros previsíveis.
Primeiro: blame the technology. A IA ainda não está madura. Os dados internos estão sujos. Falta governança. Mais investimento, mais tempo, mais paciência.
Segundo: blame the change management. Falta cultura digital. Falta sponsor executivo. Falta alfabetização. Mais workshops, mais coaching, mais comunicação interna.
Os dois roteiros escapam do diagnóstico que importa.
Quando uma organização com sistema operacional do século XX adota IA generativa, o que ela ganha é velocidade — não direção. Ela acelera o que já não funcionava.
Você produz 40% mais relatórios que ninguém lê. Três vezes mais decks que ninguém decide. E-mails cinco vezes mais elegantes pra reuniões que continuam sem objetivo. Análises de cenário em quantidade industrial pra apoiar decisões que continuam sendo tomadas por quem grita mais alto na sala.
A IA chega numa organização e amplifica exatamente o que já estava lá. Se a casa tinha briefings ruins, gera briefings ruins mais rápido. Se a casa tinha governança opaca, produz justificativas opacas com mais polidez. Se a casa tinha decisões adiadas, agora há um relatório de IA bonito o suficiente pra justificar adiar mais.
A frase que carrego em palco há dois anos:
IA não substitui management ruim. Ela escala management ruim.
Por isso o número MIT NANDA é 95% — não porque a tecnologia está fraca, mas porque o substrato organizacional é incompatível. Os 5% que extraem retorno real de IA fizeram a coisa que ninguém quer fazer: redesenharam o ciclo de decisão, a governança, a alocação de capital e a métrica de sucesso antes de plugar o modelo.
Larry Bossidy e Ram Charan, em Execution · The Discipline of Getting Things Done (Crown Business, 2002, p. 6), foram diretos sobre o ponto duas décadas antes da IA generativa: “Execution is the great unaddressed issue in the business world today. Its absence is the single biggest obstacle to success and the cause of most of the disappointments that are mistakenly attributed to other causes.” A frase continua válida. Em 2026, é provavelmente mais urgente. Estratégia sem execução é desejo.
V. As três frentes que vão se entrelaçar nesta newsletter
Toda edição do Adapt OS vai operar em uma das três frentes — ou na intersecção delas.
Frente 1 — Enterprise Agility na era da IA
Em março de 2026, PMI, BCG e Agile Alliance relançaram, em conjunto, o Manifesto for Enterprise Agility. Quatro valores. Nove princípios. Cocriado com CEOs. Apoiado por pesquisa global.
Esse Manifesto é importante por uma razão que poucos comentaristas captaram: ele formaliza, no nível institucional global, o reconhecimento de que agilidade não é mais método de time — é propriedade da organização inteira. Agile, Scrum, SAFe, LeSS continuam existindo, mas viram ferramentas de execução tática dentro de um sistema mais amplo. O foco se desloca do “como times entregam” para o “como organizações aprendem, decidem e mudam”.
Eu carrego esse Manifesto em palestras flagship em 2026 — em Brasil, América Latina e algumas conversas internacionais. É a base da minha keynote Enterprise Agility in the New Era of AI. A pergunta que abre a fala é a mesma que fecha cada edição que eu escrever sobre o tema:
Sua organização está preparada para essa mudança — ou está só preparada para falar sobre ela?
Os dados que apresento em palco vêm direto do PMI C-suite Research (julho/2025) e do CEO Survey 2025 — e são incômodos. 85% dos executivos C-level dizem que agilidade organizacional é crítica para competitividade de longo prazo. Apenas 32% afirmam que suas organizações realmente a adotaram. 72% apontam o gap entre estratégia e execução como o desafio número um. 93% reconhecem que precisam repensar seus modelos operacionais a cada cinco anos. E IA e automação aparecem como os principais drivers dessa pressão.
A diferença entre os 85% que dizem que importa e os 32% que afirmam ter adotado é a fronteira inteira do meu trabalho.
Frente 2 — Strategy Execution através de PMOs / VMOs / AI Office
Eu construí carreira sobre PMOs. Managing Stakeholders (2013) é livro de cabeceira de Heads de PMO em vinte países. Programas que coordeno na Allevo já formaram dezenas de milhares de gerentes de projeto. Em 2025, recebi 35 emails diferentes me convidando para “redesenhar” PMOs em organizações grandes.
Em todos eles, eu disse a mesma coisa que vou dizer aqui:
O PMO genérico — fábrica de status report, repositório de cronograma, tribunal de cerimônia — está morto. O que precisa nascer no lugar é uma camada de governança que conecta estratégia (o que a empresa decidiu ser) a execução (o que ela está realmente fazendo na segunda-feira de manhã). Essa camada tem três encarnações modernas, não excludentes.
VMO (Value Management Office) — substitui o PMO obcecado por “entregar no prazo” por um escritório obcecado por “realocar capital onde gera mais valor”. Olha portfolio como se fosse fundo de investimento, não cronograma de obra.
AI Office — não confundir com “comitê de IA” ou “centro de excelência de IA”. O AI Office é a unidade que redesenha a governança organizacional para operar com inteligência híbrida humano-máquina como infraestrutura, não como projeto piloto. É o que vai diferenciar os 5% do MIT NANDA dos 95%.
Strategy Execution Office — o nome importa menos que a função: garantir que a estratégia escrita no Q4 seja a mesma que está sendo executada no Q3 do ano seguinte, com mecanismos formais de re-direção entre ciclos.
A segunda das minhas keynotes flagship em 2026 — Strategy Execution through PMOs and VMOs in the AI Age — é sobre exatamente essa transição. Vou trazer aqui, edição por edição, os mecanismos práticos.
Frente 3 — IA como camada operacional, não como pauta de inovação
Esta é a frente mais incompreendida. A maioria das organizações que conheço trata IA como iniciativa: tem patrocinador, orçamento, KPI, prazo, comitê. Quando a iniciativa termina, a organização “tem IA” — assim como tem CRM, tem ERP, tem app móvel.
Esse modelo está estruturalmente errado.
IA não é iniciativa. IA é camada operacional. É infraestrutura cognitiva embutida em cada decisão, em cada workflow, em cada interface entre o sistema da empresa e o ambiente externo.
A pergunta correta não é “como adotamos IA?” — é “como redesenhamos o ciclo de decisão pra que IA tenha onde se plugar?”
A diferença entre as duas perguntas é quem ganha os próximos cinco anos do seu setor.
VI. A tese que organiza tudo aqui
Toda edição que eu escrever vai voltar, de algum jeito, à mesma tese. Vou repeti-la agora com calma, porque ela vale a pena ser memorizada:
Agilidade organizacional não é fazer mais coisas mais rápido. É construir uma organização capaz de aprender, decidir, realocar capital e entregar valor continuamente — sem perder direção.
Quatro verbos que se sustentam em cinco corpos teóricos.
Aprender ancora-se em W. Ross Ashby, An Introduction to Cybernetics (Chapman & Hall, 1956): a variedade interna do sistema de controle precisa igualar ou exceder a variedade do ambiente que tenta controlar. Tradução executiva: se seu ambiente muda 12 vezes por ano e seu ciclo de decisão é anual, você está estruturalmente atrasado por design — não por falta de empenho.
Decidir ancora-se em Stafford Beer, Brain of the Firm (John Wiley & Sons, 1972) e The Heart of Enterprise (1979): toda organização viável precisa de cinco subsistemas recursivos — operação, coordenação, controle, inteligência e política — funcionando em loops de feedback ativos. A maioria das empresas tem operação e controle funcionando bem, e inteligência e política funcionando mal. É por isso que decisões boas localmente produzem resultados ruins globalmente.
Realocar capital ancora-se em Yves Doz e Mikko Kosonen, “Embedding Strategic Agility” (Long Range Planning, 2010) e Fast Strategy (Pearson Prentice Hall, 2008): organizações estrategicamente ágeis não são as mais rápidas — são as que combinam sensibilidade estratégica, unidade de liderança e fluidez de recursos. As três são capacidades operacionais, não traços culturais. Você não “tem cultura ágil” — você tem mecanismos de re-budget trimestral, ou não tem.
Entregar valor continuamente ancora-se em Marco Iansiti e Karim Lakhani, Competing in the Age of AI (Harvard Business Review Press, 2020): a AI factory é um modelo operacional onde dados → predição → decisão → ação → mais dados retroalimentam continuamente, com humanos no loop em pontos críticos. Não é automação. É amplificação.
Sem perder direção ancora-se em Daron Acemoglu e Simon Johnson, Power and Progress (PublicAffairs, 2023, base do Nobel 2024): tecnologia não tem direção própria. A direção é escolhida — explícita ou implicitamente — pelas instituições que governam sua adoção. Organizações que delegam direção pra “o que a IA permite” abdicam de estratégia.
Essa é a fundamentação. Toda edição vai puxar pelo menos um desses fios e amarrá-lo num caso real.
VII. Contraditório considerado
Dois contraditores legítimos merecem refutação explícita, não descarte.
Clayton Christensen discordaria de parte deste diagnóstico. Em The Innovator’s Dilemma (HarperBusiness, 1997) e na produção acumulada do Christensen Institute, Christensen argumentaria que organizações maduras tendem a fracassar não por falta de sistema operacional, mas por incapacidade estrutural de auto-canibalizar produtos cash-cow para perseguir tecnologias disruptivas. A solução não seria redesenhar a engenharia executiva — seria criar unidades autônomas, fora da estrutura central, para perseguir os modelos novos.
A refutação é de complementaridade. Christensen está certo sobre o ponto da auto-canibalização — é uma capacidade real e cara. Mas unidade autônoma sem sistema operacional próprio vira spin-off órfão. As duas teses se sustentam: arquitetura interna adaptativa (Adapt OS) habilita a separação Christensen quando ela é necessária, em vez de transformar cada nova oportunidade em projeto de transformação corporativa que nunca termina.
Henry Mintzberg discordaria por outro ângulo. Em The Rise and Fall of Strategic Planning (Free Press, 1994) e Managers Not MBAs (Berrett-Koehler, 2004), Mintzberg defenderia que estratégia em sistemas complexos é majoritariamente emergente — surge da prática, não de comitês formais nem de VMOs. Excesso de Strategy Execution Office e AI Office pode criar a mesma burocracia tecnocrática que se quer combater.
A refutação é de calibração. Adapt OS opera dentro do espaço de emergência estratégica — fornece arquitetura que tolera mudança de direção sem perder accountability. Mintzberg estaria de acordo se a formulação fosse “sistema que permite emergência saudável dentro de governança defensável”, em vez de “sistema que substitui emergência por planejamento”. É essa a formulação. Burocracia mata adaptabilidade — mas ausência de sistema também.
VIII. Por que agora · a janela de Carlota Perez
Em 2018, comecei minha primeira newsletter respondendo à pergunta: “como tirar planos do papel?”. Em 2026, a pergunta é outra:
Como construir uma organização capaz de aprender, decidir e mudar mais rápido do que o ambiente — sem perder direção?
A primeira pergunta criou PMOs. A segunda vai redesenhar a empresa inteira.
Carlota Perez, em Technological Revolutions and Financial Capital (Edward Elgar, 2002), descreve esse momento como o ponto de inflexão entre a fase de instalação de uma revolução tecnológica (que vai de aproximadamente 2010 a meados desta década) e a fase de deployment — quando o capital deixa de fluir pra startups e passa a fluir pra reorganização de incumbentes. Os incumbentes que entrarem no deployment com sistema operacional do século XX ficam pra trás de forma estrutural, não recuperável.
Não é mais sobre “transformar”. É sobre reconstruir a engenharia executiva da empresa antes que o ciclo macro vire contra ela.
Se isso te incomoda, ótimo. É para incomodar.
IX. Implicação executiva · três perguntas para sua semana
Líder moderno não centraliza decisão. Constrói sistemas que decidem melhor. Três perguntas operacionais para você levar para a próxima reunião de comitê executivo ou conselho.
Primeira: qual é a latência real entre identificar uma anomalia material no seu mercado e mobilizar capital para responder? Se a resposta é “depende do ciclo orçamentário anual” ou “depende do próximo comitê mensal”, você tem evidência empírica de que o sistema operacional precisa ser redesenhado.
Segunda: qual percentual do seu portfólio de iniciativas estratégicas foi recomposto nos últimos 90 dias em resposta a sinal externo? Se está abaixo de 10%, o portfólio é ritual, não instrumento de gestão.
Terceira: dos pilotos de IA que sua organização tem em curso hoje, quantos têm KPI de P&L declarado, com responsável nomeado e janela de avaliação definida? Os que não têm são candidatos imediatos a entrar nos 95% do MIT NANDA — não por culpa da tecnologia.
X. O contrato com você
A partir desta edição, este espaço opera com regras claras.
Cadência: uma edição semanal ou quinzenal. Se eu não tiver uma tese importante para compartilhar, não publico. Se publicar, é porque tem.
Tamanho: tão longo quanto o argumento exigir, sem encher linguiça. Densidade vale mais que economia de palavras. Tempo caro do leitor, valor proporcional.
Estrutura fixa: Hook → Diagnóstico sistêmico → Tese ancorada em paper → Mecanismo prático → Caso real ou anonimizado → Contraditório explícito → Decisão pendente para sua semana.
Anti-padrões: nada de coachismo, hype de IA descolado de operação, agilidade-by-the-book, PMO genérico, motivacional, buzzword bingo. Jornada, mindset, disrupção, sinergia, inspirador — em quarentena permanente. Quando aparecerem, aparecem entre aspas e com ironia documentada.
Compromisso meu: eu leio toda resposta a cada edição. Os melhores casos viram edição (sempre anonimizando). Os piores diagnósticos viram tema de palestra.
Onde você discorda dessa análise?
A tese aqui defendida — que 95% dos pilotos de IA falham por sistema operacional incompatível, e não por imaturidade da tecnologia ou falta de cultura digital — tem implicações incômodas para múltiplos atores legítimos. Heads de Inovação, fornecedores de IA, consultores de transformação digital, executivos de mudança cultural podem discordar — e devem.
Onde você vê o argumento frágil? Em qual das três frentes (Enterprise Agility na era da IA · PMO/VMO/AI Office · IA como camada operacional) sua organização está mais empacada hoje? Que caso real você viu, no seu setor, em que IA gerou retorno mensurável sem redesenho prévio do sistema operacional?
Responda esta edição com fatos, casos e mecanismos. Os mais incômodos ganham espaço de argumento citado por extenso em próxima edição.
Próxima edição · em duas sextas, primeiro caso real. Uma fintech listada que decidiu, há 90 dias, redesenhar seu PMO em VMO antes de comprar a próxima ferramenta de IA. O resultado dessa decisão é o que vai começar a separar quem fica de quem sai.
Mario H. Trentim
trentim.com · Adapt OS Substack
Board Member · PhD Candidate ITA · Keynote Speaker
Agradeço a colegas de Board e professores que provocaram esta edição inaugural ao longo dos últimos dois anos. Várias formulações nasceram de objeções específicas que recebi em palco, em conselho e em conversas que mudaram a direção do doutorado. Onde o texto está mais claro, é porque alguém me corrigiu antes.
Referências usadas nesta edição
MIT NANDA Initiative · Generative AI in Enterprise: ROI Reality Check. MIT, agosto 2025.
PMI · BCG · AGILE ALLIANCE. Manifesto for Enterprise Agility. PMI/BCG/Agile Alliance, março 2026.
PMI · C-suite Research. Project Management Institute, julho 2025.
ASHBY, W. Ross. An Introduction to Cybernetics. Chapman & Hall, 1956. Lei da Variedade Requerida.
BEER, Stafford. Brain of the Firm: The Managerial Cybernetics of Organization. John Wiley & Sons, 1972. The Heart of Enterprise. John Wiley & Sons, 1979.
DOZ, Yves & KOSONEN, Mikko. “Embedding Strategic Agility: A Leadership Agenda for Accelerating Business Model Renewal”. Long Range Planning, vol. 43, 2010, pp. 370-382. Fast Strategy. Pearson Prentice Hall, 2008.
IANSITI, Marco & LAKHANI, Karim. Competing in the Age of AI: Strategy and Leadership When Algorithms and Networks Run the World. Harvard Business Review Press, 2020.
ACEMOGLU, Daron & JOHNSON, Simon. Power and Progress: Our Thousand-Year Struggle Over Technology and Prosperity. PublicAffairs, 2023.
PEREZ, Carlota. Technological Revolutions and Financial Capital: The Dynamics of Bubbles and Golden Ages. Edward Elgar, 2002.
KANE, Gerald C. et al. The Technology Fallacy: How People Are the Real Key to Digital Transformation. MIT Press, 2019.
BOSSIDY, Larry & CHARAN, Ram. Execution: The Discipline of Getting Things Done. Crown Business, 2002.
CHRISTENSEN, Clayton. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. HarperBusiness, 1997.
MINTZBERG, Henry. The Rise and Fall of Strategic Planning. Free Press, 1994. Managers Not MBAs. Berrett-Koehler, 2004.
HAMEL, Gary & ZANINI, Michele. Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them. Harvard Business Review Press, 2020.
TRENTIM, Mario H. Managing Stakeholders as Clients. PMI, 2013.
Uau! Essa primeira edição mostrou pra que veio! Como consultora de gestão com ERP, essa news irá me ajudar a entregar muito mais! Obrigada!