A visita à ONU em Nova York: o que o programa SUNY inclui — e o que nenhum livro explica
Entenda como a experiência na sede da ONU transforma conceitos de governança, cooperação internacional e impacto global em aprendizado que nenhuma leitura isolada consegue reproduzir.
O programa Competitive Project Management da State University of New York (SUNY), coordenado por Mario Trentim em parceria com a IBS Americas, inclui visita à sede das Nações Unidas em Manhattan como parte obrigatória do currículo — não atividade opcional. Participantes têm acesso a plenárias e instalações UNICEF e PNUD. Acontece em janeiro, New Paltz e Albany, Nova York.
Toda vez que descrevo o programa da SUNY para profissionais que estão avaliando a inscrição, a reação à visita à sede das Nações Unidas em Manhattan é a mesma: surpresa, e depois uma pergunta razoável — “o que a ONU tem a ver com gestão de projetos?”
A resposta curta é: tudo. A resposta completa é o que este artigo desenvolve.
A visita não é turismo
A visita à sede das Nações Unidas em Manhattan não está no programa Competitive Project Management como complemento cultural ou atividade de lazer. Está porque ela coloca, na frente dos participantes, um problema de gestão de projetos numa escala e num nível de complexidade que nenhum estudo de caso de sala de aula reproduz.
A distinção importa. Turismo é passivo — você observa, fotografa e segue. O que o programa da SUNY faz com a visita é pedagógico: cada aspecto do complexo da ONU é lido como um problema de gestão, de governança ou de stakeholders. Os participantes entram com perguntas preparadas e saem com respostas que precisam ser trabalhadas nos dias seguintes de programa.
O acesso que o programa oferece não se limita ao saguão de visitantes. Inclui plenárias, instalações UNICEF e PNUD — espaços onde trabalho real acontece, com orçamentos reais, prazos reais e stakeholders que têm interesses genuinamente divergentes. Estar nesses espaços enquanto se está no modo analítico — não no modo turístico — é uma experiência diferente.
O complexo e o que ele representa
O complexo das Nações Unidas na East Side de Manhattan é funcional antes de ser monumental. A escala física existe — os prédios são grandes, as salas de plenária são desproporcionais para qualquer sala de reunião corporativa — mas o que impressiona não é o tamanho. É o que está acontecendo dentro.
Os 193 países membros têm representações permanentes funcionando. Projetos em andamento — de desenvolvimento sustentável, saúde pública, segurança alimentar, gestão de crises — são coordenados a partir dali. Há deadlines, há orçamentos, há disputas de prioridade, há conflitos de interesse entre delegações com objetivos que às vezes se opõem diretamente. A ONU não é um símbolo estático — é uma máquina de projetos com todas as disfunções e todas as complexidades que qualquer máquina de projetos enfrenta, amplificadas pela escala e pela soberania dos seus participantes.
Esse é o dado central: 193 países soberanos, sem hierarquia formal entre eles, precisam tomar decisões coletivas sobre problemas que nenhum deles consegue resolver sozinho. Se você trabalha com projetos em ambientes onde a autoridade formal é frágil ou inexistente — e a maioria dos PMOs opera exatamente assim — a ONU é uma calibração que nenhum livro fornece.
O que a ONU ensina sobre governança de projetos
Coordenar 193 países soberanos sem autoridade formal sobre nenhum deles é, na prática, o problema mais complexo de gestão de stakeholders que existe. Não há contrato que obrigue um país-membro a cooperar. Não há CEO da ONU que possa demitir uma delegação recalcitrante. Não há hierarquia formal que resolva um impasse por decreto.
Tudo funciona — quando funciona — via negociação, construção de consenso e formação de coalizões. A Assembleia Geral é um exercício permanente de influência sem autoridade. O Conselho de Segurança é o caso limite onde a autoridade formal existe (poder de veto), mas mesmo lá o resultado depende de negociação política antes do voto.
Richard Neustadt, em Presidential Power (1960), fez o argumento que permanece relevante: o poder do presidente americano — o cargo mais poderoso formalmente falando na democracia ocidental — é, em grande parte, poder de persuasão, não de comando. O presidente que precisa dar ordens diretas para ser obedecido já perdeu a batalha política. O poder real funciona por antecipação, por construção de expectativas, por alinhamento de interesses antes da decisão formal.
A ONU eleva esse argumento para 193 unidades soberanas. A autoridade formal praticamente não existe; o que resta é legitimidade, construção de acordos e a capacidade de criar coalizões que tornam determinada posição difícil de resistir. O gerente de projetos brasileiro que depende da hierarquia para resolver conflitos de stakeholders encontra na ONU uma demonstração, em escala, de que há outro modelo — e de que esse modelo funciona em ambientes de complexidade genuinamente alta.
Para o gerente de projetos: o que isso significa na prática
A maioria dos problemas de projetos no Brasil que chegam ao meu conhecimento — em turmas, em consultorias, em conversas com profissionais — não são problemas de metodologia. São problemas de stakeholders.
O PMO depende da vontade da alta liderança para ter acesso às decisões que importam. Depende de recursos de outras áreas que têm seus próprios objetivos e suas próprias restrições. Depende do engajamento de fornecedores que têm outros clientes. Depende de sponsors que têm doze outros projetos no radar além do seu.
Em última análise, nenhum desses stakeholders tem obrigação legal de cooperar com o gerente de projetos. A cooperação é negociada, é construída, é mantida. Quando ela se rompe, o projeto para — independentemente de qual metodologia está sendo usada.
Harold Kerzner, em Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (12ª edição), identifica gestão de stakeholders como a competência que mais diferencia projetos que entregam valor de projetos que falham tecnicamente mas não produziram resultado para o negócio. A competência técnica — planejamento, cronograma, gestão de riscos — é necessária mas não suficiente. O que faz a diferença é a capacidade de manter o alinhamento de stakeholders ao longo de toda a execução, especialmente nos momentos em que o alinhamento começa a se desfazer.
A ONU não é metáfora para isso. É demonstração direta. O que funciona no complexo de Manhattan não é magia diplomática — é sistematização de influência. É o trabalho deliberado de construir e manter coalizões em torno de objetivos que os participantes concordam ser relevantes, mesmo quando os meios e as prioridades divergem.
Sistemas, não resultados. A ONU é o sistema de governança global. O que produz — ou não — é consequência direta de como o sistema foi desenhado.
Influence without authority em operação diária
Allan Cohen e David Bradford sistematizaram o conceito em Influence Without Authority (1990): a capacidade de gerar resultados sem depender de autoridade formal é uma competência que pode ser desenvolvida, e que opera por meio de compreensão dos interesses alheios, construção de reciprocidade e criação de visão compartilhada. O livro é uma referência sólida. Mas lê-lo é diferente de ver o conceito em operação numa escala de 193 países.
Na ONU, influence without authority não é conceito de livro — é operação diária, obrigatória, sem alternativa. Um diplomata que não consegue operar por influência simplesmente não consegue fazer o seu trabalho. Não há outra ferramenta disponível.
Para o profissional de gestão de projetos que sai de uma semana de programa na SUNY com essa referência concreta, o retorno para a organização é diferente. Quando o próximo conflito de stakeholders aparecer — e vai aparecer — há uma âncora cognitiva disponível: “a ONU resolve isso diariamente com 193 países. O que eles fazem que eu não estou fazendo?”
Essa pergunta não é retórica. Ela aponta para práticas concretas: mapeamento de interesses antes de qualquer reunião, construção de consenso em menor escala antes de levar ao grupo completo, identificação dos stakeholders cujo engajamento é pré-condição para que outros se movam. Práticas que existem em qualquer literatura de gestão de projetos, mas que ganham outra dimensão quando você as viu funcionando numa escala que nenhuma organização corporativa aproxima.
A pergunta que a visita instala
Depois de cada visita à ONU com turmas do programa SUNY, há uma pergunta que passa a estruturar os dias seguintes de imersão: “qual é o sistema de governança que você está operando?”
Não “qual é a metodologia que você usa”. Não “qual é a ferramenta de gestão de projetos que você tem no portfólio”. Qual é o sistema de governança — o conjunto de regras, processos e estruturas de decisão que determina como os projetos entram no portfólio, como são priorizados, como são monitorados e como são descontinuados.
A ONU tem um sistema de governança. É imperfeito, é lento, é frequentemente frustrante para todos os envolvidos. Mas existe. Está documentado. As regras são conhecidas. Os mecanismos de decisão — a Assembleia Geral, o Conselho de Segurança, os comitês especializados — têm papéis definidos e legitimidade reconhecida pelos membros, mesmo quando os membros discordam dos resultados.
A maioria dos PMOs que encontro em organizações brasileiras não tem esse sistema com clareza equivalente. Têm processos de acompanhamento. Têm ferramentas de monitoramento. Têm cadências de reporte. O que não têm — e o que a visita à ONU torna visível por contraste — é um sistema de decisão explícito que todos na organização reconhecem como legítimo.
Sem esse sistema, o portfólio de projetos é governado por preferência política interna, por urgência do momento e por quem tem mais acesso ao sponsor. Isso não é governança — é improvisação com nomenclatura de governança.
O que levo de cada visita
Já acompanhei turmas à sede da ONU em múltiplas edições do programa. A visita não se repete da mesma forma — as discussões que surgem dependem de quem está na turma, do que está acontecendo no cenário global no momento, e das perguntas que os participantes chegam preparados para fazer.
O que permanece constante é a pergunta que a visita instala. “Qual é o sistema de governança que você está operando?” é a pergunta que carrego de volta para cada conversa sobre PMO — antes de qualquer discussão sobre processo, ferramenta ou metodologia.
A maioria dos problemas de PMO que aparecem nas turmas da SUNY são, quando você remove as camadas de sintoma, problemas de sistema de governança — não de processo operacional. O processo pode estar correto. A ferramenta pode estar configurada. A equipe pode ser competente. Se o sistema de decisão que governa o portfólio não foi desenhado para produzir o resultado que a organização precisa, não há processo que compense esse gap.
Sistemas, não resultados. O resultado é consequência. O sistema é o que você pode desenhar e melhorar. A ONU é a demonstração, em escala máxima, de que essa distinção é real — e que sistemas podem ser construídos mesmo em condições de alta complexidade, alta diversidade e ausência de autoridade formal.
Limitações
A visita à ONU está no currículo padrão do programa SUNY Competitive Project Management mas está sujeita a confirmação pela IBS Americas a cada edição, dado que o acesso ao complexo das Nações Unidas depende de autorização e disponibilidade de agenda. Antes de confirmar a inscrição com base nesta atividade, verifique com a IBS Americas o status da visita na edição de interesse.
O acesso descrito neste artigo é guiado e organizado pelo programa — não é acesso aberto às operações das Nações Unidas. Participantes não têm contato com processos de negociação política em andamento. O que o programa oferece é acesso pedagógico a espaços e a briefings que contextualizam o funcionamento da organização.
A leitura pedagógica da ONU como caso de gestão de projetos e governança de stakeholders é uma perspectiva do programa, não uma posição oficial das Nações Unidas ou de qualquer de suas agências.
Leia também: o programa Competitive Project Management na SUNY — guia completo · o que acontece fora da sala de aula no programa SUNY · Strategic Thinking na SUNY: o que o currículo cobre
O programa Competitive Project Management acontece em janeiro na State University of New York (SUNY), em parceria com a IBS Americas. Inclui visita à sede das Nações Unidas em Manhattan. Bolsas de até 60% disponíveis para profissionais qualificados.
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Mario H. Trentim é keynote speaker e membro do Board of Directors do PMI Global (2025–2027). Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, autor de 13 livros e Academic Leader dos programas de gestão na CSUN e SUNY, em parceria com a IBS Americas.