Como um executivo brasileiro preparou sua candidatura para a CSUN — e o que mudou depois
Entenda como um executivo estruturou sua candidatura, demonstrou aderência ao perfil da CSUN e transformou a experiência internacional em novas decisões de carreira e liderança.
O programa Advanced Topics in PMO Governance da California State University Northridge (CSUN), coordenado por Mario Trentim em parceria com a IBS Americas, recebe executivos brasileiros com perfil específico: seniores, com MBA, em posições de liderança em PMO ou portfólio. Este artigo descreve o processo de candidatura e o retorno de um desses profissionais (perfil anônimo, setor de infraestrutura). Acontece em julho, Northridge, California.
O perfil antes da candidatura
O executivo tinha 47 anos, atuava como PMO Director em uma empresa do setor de infraestrutura privado e liderava uma equipe de 12 pessoas responsável por um portfólio simultâneo de R$ 800 milhões em projetos. Quinze anos de trajetória em projetos de grande porte, certificação PMP ativa, MBA concluído há oito anos em uma universidade brasileira reconhecida. No papel, o currículo era sólido. Na prática, havia uma fricção que ele não conseguia nomear com precisão.
O que trazia à superfície era uma pergunta recorrente: como fazer o PMO ser levado a sério pelo CFO? A questão não era sobre metodologia, não era sobre ferramenta, não era sobre o tamanho da equipe. Era sobre idioma. O PMO falava uma língua que o CFO não usava — e o resultado era uma conversa que nunca chegava ao nível estratégico onde as decisões reais de portfólio eram tomadas.
Essa é uma das questões mais comuns que ouço de executivos de PMO no Brasil. E é precisamente o tipo de problema que o programa de Advanced Topics in PMO Governance na CSUN foi desenhado para atacar.
A questão que o levou ao programa
A questão central não estava em nenhum livro de PMBOK. O PMO sabia o status de cada projeto: percentual de conclusão, aderência ao cronograma, variação de custo. Os painéis eram impecáveis. Os relatórios saíam na sexta às 17h sem falhar. Mas quando o PMO ia ao CFO, a conversa durava três minutos e terminava sem decisão. O CFO não perguntava sobre o percentual de conclusão. Ele perguntava: “este projeto ainda deveria existir?”
Daniel Kahneman, em Thinking Fast and Slow (2011), descreve como decisores seniores processam informação de forma estruturalmente diferente de analistas operacionais. O analista operacional pergunta “como está?” — ele usa o Sistema 2, lento e analítico. O decisor sênior pergunta “por quê?” e “e daí?” — ele usa heurísticas rápidas de valor e impacto. O PMO que apresenta status de projeto para um CFO está operando com o frame errado. A solução não era melhorar o relatório. Era mudar o que o PMO entendia ser o seu produto.
O executivo reconheceu o padrão. O problema era real, estava nomeado, e tinha implicações para o modo como o PMO funcionava. O passo seguinte foi encontrar um ambiente onde esse tipo de problema fosse trabalhado com rigor — não em um curso de liderança genérico, não em um workshop de dois dias, mas em um programa com densidade intelectual suficiente para mudar o frame.
O processo de candidatura: o que é avaliado
O primeiro passo foi uma conversa com a IBS Americas — não um formulário online, mas uma conversa real sobre perfil, motivação e fit. A IBS Americas funciona como parceira de seleção: ela conhece o programa, conhece o perfil de participante que funciona e conhece os que não funcionam. O critério não é hierárquico nem exclusivamente acadêmico.
O programa tem um perfil de participante que ele quer manter. Executivos que chegam com curiosidade genuína e um problema concreto para resolver tiraram consistentemente mais do programa do que executivos com currículo mais denso mas motivação vaga. A avaliação inicial identifica isso com relativa precisão.
A documentação exigida incluiu: CV atualizado em inglês, carta de motivação, comprovante de MBA e histórico profissional. A diferença entre uma carta de motivação que passa e uma que não passa é objetiva: a carta que funciona descreve um problema específico que o executivo quer resolver e explica por que o programa é o veículo adequado para isso. A carta que não funciona descreve ambições genéricas de crescimento profissional.
No caso desse executivo, a carta foi direta: “O PMO que dirijo tem visibilidade total do portfólio e nenhuma influência sobre as decisões de continuidade e priorização. Quero entender como os melhores PMOs do mundo converteram visibilidade em governança.” Esse é o tipo de enunciado que identifica um profissional que sabe onde está o problema.
Para informações atualizadas sobre investimento e bolsas disponíveis, a IBS Americas é o canal correto — os valores e condições mudam por edição.
A negociação interna: como apresentar para o RH e para a liderança
A questão do patrocínio corporativo ou da negociação interna é frequentemente subestimada. Muitos executivos tratam o processo de aprovação interna como burocracia. É um erro de enquadramento. A aprovação interna é uma oportunidade de já praticar o que o programa vai ensinar: apresentar um problema de negócio, não um pedido pessoal.
O argumento que funcionou nesse caso foi preciso: “O que aprenderei vai ser aplicado diretamente no redesenho do nosso sistema de governança de portfólio. Tenho um problema específico de posicionamento do PMO com o CFO — e este programa trabalha exatamente este problema com referências de benchmark internacional.” Não foi “quero fazer um curso nos EUA”. Foi “aqui está o problema, aqui está o que pretendo trazer de volta e como vai ser aplicado.”
Essa distinção importa dentro e fora da empresa. O executivo que consegue articular o retorno esperado da capacitação antes de ir demonstra, no processo de aprovação, a competência que diz querer desenvolver. É um argumento que se valida a si mesmo.
Visto B1/B2: o que ninguém conta com clareza
O processo de visto foi iniciado seis meses antes do programa. Para quem não tem visto americano vigente, esse prazo não é excesso de precaução — é o prazo adequado. A fila consular em São Paulo e em outras capitais brasileiras pode ter espera de semanas a meses dependendo do período do ano.
Para um programa de imersão executiva como o da CSUN, o visto adequado é o B1/B2 — turismo e negócios. Não é visto de estudante. A natureza do programa (executive education, não graduação ou pós-graduação regular) permite essa modalidade. Para orientação específica sobre o guia de visto B1/B2 com documentação detalhada, há um artigo dedicado nesta série.
A documentação que funciona na entrevista consular tem três elementos centrais: primeiro, a carta da IBS Americas confirmando o programa — universidade, datas, local, duração; segundo, comprovantes de vínculos no Brasil — emprego formal com carta do RH, imóvel próprio ou contrato de locação, dependentes; terceiro, extratos bancários que demonstram capacidade financeira para o período.
A entrevista consular durou três minutos. A documentação estava completa. O oficial perguntou o motivo da viagem, a duração e se havia participado de programas similares antes. As respostas foram factuais e diretas. O visto foi aprovado.
O ponto que profissionais costumam subestimar: a entrevista consular não avalia seu currículo profissional. Avalia se você tem razão genuína para retornar ao Brasil após a viagem. Os vínculos documentados fazem esse trabalho.
No programa: o que surpreendeu
A sala de aula do programa reúne PMO Directors de países diferentes. Nessa edição específica, havia executivos do México, da Colômbia, de Portugal, do Egito, da Índia e de três cidades brasileiras. O conteúdo é o mesmo para todos. O que varia é o que cada um traz como contexto de mercado.
O que chocou esse executivo na primeira semana foi a discussão sobre cancelamento de projetos. Não sobre como acelerar projetos em atraso, não sobre como melhorar o relatório de status. Sobre quando um projeto deveria ser cancelado — e quais são os critérios explícitos para tomar essa decisão.
No mercado americano de referência, critérios de saída explícitos são parte do processo de aprovação de projetos. Um projeto entra no portfólio com critérios de saída definidos: se o benefício projetado mudar além de determinado limiar, se o custo superar determinado percentual, se o prazo exceder determinado ponto, o projeto é reavaliado para continuidade. No Brasil, esse critério raramente existe de forma explícita. O resultado é que projetos sobrevivem por inércia muito depois de perderem relevância estratégica.
A discussão sobre quais projetos deveriam ser cancelados e por quê foi uma das mais intensas da primeira semana. Critérios de saída explícitos são raros em qualquer país — mas nos contextos de PMO de referência, são não-negociáveis.
A visita a uma organização local que usa o PMO como parceiro estratégico do CFO — e não do CIO — foi o momento de maior impacto prático. A diferença não estava nas ferramentas. Estava na linguagem dos entregáveis: o PMO não produzia relatório de status para o CFO. Produzia análise de retorno sobre capital alocado por cluster de projetos — e participava ativamente das decisões de cancelamento e repriorização.
A diferença de posicionamento muda tudo: a audiência, a linguagem, os entregáveis, o critério de sucesso da função. Um PMO que reporta ao CIO mede conformidade de processo. Um PMO que reporta ao CFO mede geração de valor.
O retorno: três meses depois
Três meses após o retorno ao Brasil, o executivo apresentou uma proposta de reposicionamento do PMO para a diretoria. A proposta não foi sobre ferramentas, não foi sobre metodologia, não foi sobre headcount. Foi sobre o que o PMO deveria produzir de diferente — e para quem.
O argumento central: o PMO estava gastando 70% do tempo produzindo informação e 30% do tempo participando de decisões. A inversão — 30% em informação, 70% em governança de decisão — exigiria redesenho dos entregáveis, novo conjunto de métricas e uma conversa diferente com o CFO. Não mais relatório de status. Análise de valor do portfólio e recomendação de alocação de capital.
A proposta foi aprovada pela diretoria. Não porque o programa criou uma solução pronta. Porque o executivo voltou com um diagnóstico preciso do problema e um argumento de negócio para a mudança — construídos durante as três semanas em Northridge.
Fazer menos, fazer melhor
O que esse executivo identificou ao voltar foi um padrão de excesso que ele não conseguia ver de dentro: o PMO estava fazendo relatórios demais e governança de decisão de menos. O volume de output não era sinal de valor — era sinal de que o PMO ainda não tinha clareza sobre o que deveria produzir.
A primeira decisão concreta foi cortar o número de relatórios em 40%. A segunda foi aumentar a frequência de conversas estruturadas com o CFO — de mensal para quinzenal, com pauta definida e entregáveis específicos. A terceira foi criar um processo explícito de revisão de portfólio trimestral com critérios de saída documentados para cada projeto.
Fazer menos, fazer melhor: o executivo que volta de um programa de imersão com vinte ideias para implementar tipicamente implementa zero. O que funciona é a escolha de dois ou três pontos de mudança concretos, com responsável, prazo e critério de sucesso definidos antes de embarcar.
Esse padrão — identificar o que cortar antes de identificar o que adicionar — é consistente com o que Newport documenta em seu trabalho sobre foco e profundidade. A clareza sobre o que não fazer é o que cria espaço para o que importa.
Limitações
Este é um perfil composto anônimo baseado em padrões observados em múltiplas turmas do programa. Não representa nenhum participante específico identificável, e qualquer semelhança com casos individuais é coincidência.
Resultados individuais dependem de contexto organizacional, da relação do executivo com sua liderança e da aplicação efetiva do que foi aprendido após o retorno. O programa cria condições para a mudança — não substitui a decisão e o esforço de implementação.
O processo de visto descrito é orientativo com base em padrões recorrentes. Prazos, requisitos e procedimentos consulares mudam. Para informação atualizada e específica para o seu perfil, consulte a IBS Americas ou um advogado especializado em imigração americana.
Leia também: o programa Advanced Topics in PMO Governance na CSUN · investimento e bolsas · guia de visto B1/B2
O programa Advanced Topics in PMO Governance acontece em julho na California State University Northridge. Bolsas de até 60% disponíveis via IBS Americas.
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Mario H. Trentim é keynote speaker e membro do Board of Directors do PMI Global (2025–2027). Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, autor de 13 livros e Academic Leader dos programas de gestão na CSUN e SUNY. trentim.com