Design Thinking e Storytelling (CSUN): como 3 semanas mudam como você comunica
Conheça o programa executivo que combina design thinking e storytelling para transformar ideias complexas em soluções claras, narrativas persuasivas e decisões com maior adesão.
O programa Design Thinking e Storytelling da California State University Northridge (CSUN), coordenado por Mario Trentim em parceria com a IBS Americas, desenvolve em executivos a capacidade de estruturar, visualizar e comunicar soluções complexas de forma que líderes e stakeholders entendam e apoiem. Realizado em julho, Northridge, Califórnia. Bolsas de até 60% disponíveis.
O problema que design thinking resolve
Há um padrão recorrente em organizações de todos os setores: executivos com análises sólidas, soluções bem desenvolvidas e dados consistentes que não conseguem aprovação — não porque a proposta seja ruim, mas porque não foi construída de forma que o decisor entenda o problema antes de ver a solução. O slide com a recomendação aparece antes do slide que deveria ter vindo primeiro: o que está errado, para quem, com qual custo de inação.
Design thinking resolve esse problema estrutural. Não é sobre criatividade como talento individual — é sobre um processo de estrutura de pensamento centrado no usuário e no stakeholder antes da geração de alternativas. Antes do plano, a pergunta: quem é afetado por este problema? O que eles precisam de verdade, não o que eu presumo que precisam? Qual é a restrição real, não a restrição aparente?
A IDEO e o Stanford d.school popularizaram a metodologia, mas o que a fez resistir como framework é que ela operacionaliza algo que Kahneman descreveria como pensar devagar antes de agir rápido. Design thinking é um protocolo de desaceleração deliberada do diagnóstico para evitar a solução prematura — um dos erros mais caros em gestão de projetos e de negócios.
A diferença entre apresentar dados e contar uma história
Dados sem narrativa não movem pessoas. Esse não é um julgamento sobre a qualidade dos dados — é uma constatação sobre como o cérebro humano processa informação e toma decisões. Daniel Kahneman documentou extensamente que decisões são influenciadas pelo enquadramento da informação tanto quanto pelo conteúdo da informação. Um CFO que vê um gráfico de redução de custo sem entender o problema que levou a esse custo vai perguntar “mas por que estamos fazendo isso?” — e a apresentação já falhou.
Nancy Duarte, em Resonate (publicado pela Harvard Business Review Press), analisou as apresentações mais impactantes de líderes ao longo de décadas e identificou uma estrutura comum: todas elas estabelecem uma tensão entre o mundo como é e o mundo como poderia ser, e posicionam o ouvinte — não o apresentador — como o agente da mudança. Essa estrutura é narrativa, não é de relatório.
O modelo de relatório — contexto, análise, recomendação — é eficiente para documentar, não para persuadir. Quando o objetivo é mover uma organização, um board ou um comitê de investimento, a estrutura narrativa tem desempenho consistentemente superior. Isso não é intuição — é o que décadas de pesquisa em comunicação executiva documentam.
O Pyramid Principle de Barbara Minto, desenvolvido na McKinsey, formaliza a lógica estrutural da comunicação executiva eficaz: conclusão primeiro, sustentação depois, em pirâmide de detalhe crescente. Storytelling executivo e Pyramid Principle não são opostos — são complementares. O Pyramid Principle dá a estrutura lógica; o storytelling dá o enquadramento emocional que ativa engajamento.
O que o programa CSUN cobre em Design Thinking
O programa estrutura design thinking em cinco etapas aplicadas a problemas reais trazidos pelos próprios participantes — não a casos genéricos de manual:
Empatizar: técnicas de entrevista em profundidade, observação e mapeamento de perspectivas de stakeholders para ir além das demandas declaradas e identificar necessidades latentes.
Definir: síntese das descobertas de empatia em um ponto de vista claro — o problema certo, formulado de forma que seja acionável. Essa etapa é onde a maioria das organizações falha: passa direto para geração de soluções sem definir o problema adequadamente.
Idear: geração divergente de alternativas antes de qualquer julgamento — separação deliberada entre criação e avaliação para evitar a convergência prematura que mata soluções antes de serem consideradas.
Prototipar: materialização rápida de ideias em formatos testáveis — storyboards, maquetes de serviço, wireframes, simulações — sem o custo de implementação completa.
Testar: validação com usuários reais, com foco em aprender, não em confirmar. O teste bem conduzido revela o que o protótipo não resolveu — não o que funcionou.
As ferramentas de visualização — customer journey maps, service blueprints, storyboards de projetos e apresentações — são trabalhadas em sessões práticas com feedback estruturado de pares e de professores. O objetivo não é dominar o software; é desenvolver o hábito de pensar visualmente antes de pensar em texto.
O que Storytelling significa para executivos
Storytelling executivo não é sobre contar histórias pessoais — embora histórias pessoais, usadas com parcimônia e propósito, sejam das ferramentas mais eficazes de comunicação. É sobre estruturar qualquer comunicação executiva com a lógica da narrativa: contexto que situa o ouvinte, conflito que estabelece o problema, resolução que propõe o caminho.
Aplicado a uma proposta para o board: o contexto é o estado atual do mercado ou da operação. O conflito é o problema específico que exige decisão agora — com o custo explícito de não decidir. A resolução é a proposta, com critérios de sucesso e de aprendizado definidos desde o início. Essa estrutura é radicalmente diferente do formato padrão de “aqui estão os dados, aqui está nossa análise, aqui está a recomendação.”
O programa trabalha storytelling em três formatos de aplicação direta: apresentação para board ou comitê executivo, briefing de projeto para stakeholders não técnicos e comunicação de estratégia para equipes. Cada formato tem estrutura específica — o que funciona para um board não funciona para um all-hands de equipe.
Quem deve considerar este programa
O programa é relevante para executivos que apresentam para boards ou comitês sênior e percebem que os dados não estão convencendo — que há resistência ou indiferença que a qualidade da análise não explica. Se os dados são bons e a decisão continua travada, o problema está na comunicação, não na análise.
É também para líderes de PMO e de transformação que precisam traduzir portfólio complexo — dezenas de projetos, múltiplas interdependências, trade-offs não triviais — em linguagem que a liderança compreenda e na qual confie para tomar decisões de alocação de recurso. E para profissionais de produto, inovação e transformação digital que precisam construir alinhamento interno antes de ter resultados para mostrar — o que exige comunicação que antecipa a evidência.
A experiência na Califórnia como contexto de aprendizagem
Northridge fica a quarenta minutos de Los Angeles. O ecossistema de inovação da Califórnia — concentrado em Silicon Valley ao norte e em Los Angeles ao sul — não é acidente histórico: é o resultado de décadas de investimento em design, tecnologia, entretenimento e comunicação como competências de negócio, não como disciplinas separadas da gestão.
A indústria de entretenimento de Los Angeles — cinema, televisão, streaming — é uma das maiores escolas práticas de storytelling do mundo. Não porque produza ficção, mas porque sobrevive ou morre pela capacidade de estruturar narrativa que retém atenção e que move audiências. Executivos que trabalham nessa indústria pensam em estrutura de narrativa com a mesma naturalidade que engenheiros pensam em tolerância de processo. Estudar design thinking e storytelling nesse contexto é diferente de estudar em qualquer outra cidade.
Os fins de semana incluem acesso a Disney (45 minutos), San Diego (1 hora), Las Vegas (4 horas) e São Francisco (6 horas) — contextos onde design e experiência do usuário são a competência central do negócio, não um departamento auxiliar.
Limitações
Design thinking não é metodologia ágil e não substitui gestão de projetos. Confusão comum que leva a expectativas erradas. Design thinking é um processo de diagnóstico e de geração de alternativas — ágil é um framework de entrega iterativa. São complementares; não intercambiáveis.
Storytelling executivo não substitui substância. Se a proposta for fraca, a melhor narrativa do mundo vai expô-la com mais clareza, não ocultá-la. A técnica amplifica o conteúdo — para o bem e para o mal. Comunicação eficaz de ideia ruim acelera a rejeição.
Aplicar design thinking em organizações hierárquicas exige patrocínio executivo. O processo pressupõe abertura para questionar premissas, testar com usuários e pivotar com base no que se aprende — comportamentos que entram em atrito direto com culturas de aprovação antecipada e de decisão por comitê. Sem patrocínio de quem tem autoridade para proteger o processo, design thinking vira apenas um workshop.
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Design Thinking e Storytelling — CSUN · Califórnia · Julho
California State University Northridge · Northridge, CA · Bolsas de até 60%
Mario H. Trentim é keynote speaker e membro do Board of Directors do PMI Global (2025–2027). Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, autor de 13 livros e Academic Leader dos programas de gestão na CSUN e SUNY. trentim.com