Gestão competitiva de projetos: por que o mercado não aguenta mais gerentes mediocres

Entenda por que certificações e ferramentas já não bastam — e como julgamento, execução e geração de valor separam gestores estratégicos de profissionais medianos.

O programa Competitive Project Management da State University of New York (SUNY), coordenado por Mario Trentim em parceria com a IBS Americas, examina gestão de projetos como diferencial competitivo organizacional — usando dados de Bent Flyvbjerg (16k projetos, 136 países) e do PMI Pulse of the Profession. Acontece em janeiro, New Paltz e Albany, Nova York.

Existe uma distância entre o gerente de projetos mediano e o de alta performance que é menor do que parece em currículo — e maior do que importa na prática. Os dois têm certificação. Os dois conhecem o framework. A diferença está em algo que o framework não ensina e a certificação não mede.

O mercado está ficando intolerante com a mediocridade em gestão de projetos. Não porque as exigências aumentaram de forma abstrata. Porque as evidências acumuladas nos últimos dez anos mostram, com precisão estatística, que o custo de gerentes mediocres é mensurável — e alto o suficiente para motivar mudança.

O que Flyvbjerg e Gardner documentaram — e o que isso implica

Bent Flyvbjerg, professor de Grandes Projetos em Oxford, e Dan Gardner publicaram em 2023 a pesquisa mais abrangente já realizada sobre desempenho de projetos. Analisando mais de 16 mil projetos em 136 países e 20 setores, os resultados são difíceis de ignorar: apenas 8,5% dos projetos entregam dentro do prazo e do orçamento. Menos de 0,5% entregam prazo, custo e benefício esperado simultaneamente.

Esses números não representam fracasso de iniciantes. Representam a média global de profissionais certificados, com metodologias estabelecidas, em organizações que se dizem comprometidas com gestão de projetos. O problema não é falta de intenção. É falta de domínio do que realmente determina o resultado — e Flyvbjerg identifica com precisão o que é: a incapacidade de reconhecer em qual categoria o projeto se encaixa antes de decidir como gerenciá-lo.

Estratégia sem execução é desejo. O gerente que sabe planejar mas não sabe executar sob incerteza está produzindo documentação, não resultado.

O gap de 74 pontos percentuais que o PMI documenta

O PMI Pulse of the Profession 2026 documenta uma separação que merece atenção. Organizações que integram práticas ágeis com gestão de projetos de forma consistente têm taxa de sucesso de 88% nos projetos. Organizações que não integram — que usam gestão tradicional isolada ou que adotam ágil de forma superficial — ficam em 14%.

Setenta e quatro pontos percentuais de diferença. Não entre empresas excepcionais e empresas ruins. Entre empresas que integraram um conjunto de práticas e as que não integraram. Isso é uma diferença de competência profissional, não de sorte ou contexto.

A mesma pesquisa mostra que 71% dos profissionais em organizações de alta performance usam frameworks estruturados de forma consistente, contra 55% nas demais. E que PMOs de alta performance adotam IA em 61% dos casos, contra 36% dos PMOs em geral. Os números convergem para a mesma conclusão: a diferença entre o gerente competitivo e o mediano é metodológica, não motivacional.

O que o PMI Talent Gap 2025 implica para quem está no mercado agora

O relatório PMI Talent Gap projeta que serão necessários 30 milhões de profissionais de projetos adicionais no mercado global até 2035. O setor de projetos responde por US$ 208 bilhões do PIB global — número que cresce proporcionalmente à demanda. Isso cria uma aparente contradição: se há tanta demanda, por que o mercado ficaria intolerante com a mediocridade?

A resposta é que demanda e seletividade coexistem. O mercado precisará de mais profissionais de projetos — e ficará progressivamente mais seletivo quanto ao nível de competência exigido nas posições de maior responsabilidade. Não é o número de vagas que diminui. É a tolerância com gerentes que sabem executar o processo mas não sabem tomar decisão sob pressão, integrar perspectiva financeira, liderar equipes em ambientes de alta incerteza.

O que separa o gerente competitivo do mediano em 2026:

Não é a certificação — ambos têm. Não é o framework — ambos conhecem. É a capacidade de identificar em qual tipo de projeto está trabalhando, calibrar o método para esse contexto específico, tomar decisão com informação incompleta sem paralisar, e entregar resultado mensurável para a organização — não apenas completar fases do processo.

O que o ambiente competitivo está criando para quem se posiciona agora

Existe um fenômeno que os dados do PMI e de Flyvbjerg, lidos em conjunto, sugerem: o mercado está criando simultaneamente escassez de profissionais de alto nível e excesso de profissionais medianos. Isso é o ambiente mais favorável possível para quem decide se posicionar no topo.

A pergunta relevante para quem lê isso não é “devo me certificar?” — a certificação é condição de entrada, não diferencial. A pergunta é: o que me separa dos outros 30 milhões que também vão entrar nesse mercado? A resposta mais defensável é: domínio real de execução em contextos de alta complexidade, capacidade de integrar gestão de projetos com estratégia organizacional, e exposição a casos e ambientes onde o padrão de exigência é maior do que o brasileiro está acostumado a encontrar.

Essa última parte — exposição a um ambiente de exigência diferente — é o que mais separa os dois grupos. Profissionais que passaram por um ambiente americano de gestão executiva não voltam com mais teoria. Voltam com calibração diferente do que é considerado aceitável.

Limitações

1. Dados de Flyvbjerg refletem projetos de grande escala. Os 16 mil projetos têm viés para infraestrutura e tecnologia de grande porte — extrapolação para projetos de médio porte em empresas brasileiras requer calibração cuidadosa.

2. A diferença de 74 pontos percentuais pode refletir causalidade reversa. Organizações que integram práticas ágeis de forma consistente já possuem cultura de disciplina superior — o resultado pode ser correlacionado com esse perfil organizacional, não apenas com a prática em si.

3. Exposição internacional não garante resultado. O argumento de que o ambiente americano recalibra o profissional é verdadeiro como tendência — mas depende da qualidade do engajamento durante o programa. Presença física não é aprendizado.

Esses são os temas centrais do programa Competitive Project Management na SUNY — State University of New York, em parceria com a IBS Americas. O programa acontece em janeiro, nos campi de New Paltz e Albany, com visita à sede das Nações Unidas em Nova York. Conheça o programa →

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Discordo: gestão de projetos competitiva não é questão de exposição internacional — é questão de prática local com feedback real. Se você pensa assim, quero ouvir o argumento.

Mario H. Trentim é keynote speaker e membro do Board of Directors do PMI Global (2025–2027). Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, autor de 13 livros e Academic Leader dos programas de gestão na CSUN e SUNY. trentim.com