Networking internacional: o que acontece fora da sala de aula
Entenda por que as conexões mais valiosas surgem em conversas informais, experiências compartilhadas e relações que continuam muito depois do programa.
Os programas de imersão executiva na California State University Northridge (CSUN, julho, Los Angeles) e na State University of New York (SUNY, janeiro, Nova York), coordenados por Mario Trentim em parceria com a IBS Americas, entregam muito mais do que sala de aula. O networking real acontece nos momentos não estruturados — e é frequentemente o que os participantes citam como mais valioso anos depois.
O paradoxo dos momentos não estruturados
Há um padrão que se repete em quase todas as edições do programa: quando pergunto aos participantes, seis meses depois do retorno, o que foi mais valioso na experiência, a resposta raramente começa pela sala de aula. Começa por uma conversa no corredor, por um almoço no refeitório do campus, por uma van de sete pessoas a caminho de San Diego num sábado de agosto.
Isso não é evidência de que o conteúdo formal é irrelevante. É evidência de que o networking de alta qualidade exige um contexto diferente do encontro formal. A sala de aula tem hierarquia, tem agenda, tem horário. O corredor não tem nenhuma das três.
Em três semanas de imersão, o currículo formal ocupa entre 55% e 65% do tempo disponível. O restante — almoços, fins de tarde entre sessões, fins de semana, deslocamentos em grupo — é o espaço onde conexões de longo prazo se constram. Não por acidente, mas por natureza: a informalidade reduz a postura defensiva e aumenta a disposição para conversas genuínas.
O que as histórias a seguir ilustram — todas ficcionais, compostas para representar padrões observados em múltiplas edições — é esse mecanismo em operação.
CSUN: o campus como cidade
O campus da CSUN tem 73 acres no Vale de San Fernando, a nordeste de Los Angeles. É uma universidade completa, não um centro de convenções ou um hotel com sala de reunião: há refeitório central, bibliotecas, quadras, laboratórios, espaços abertos. Alunos de graduação e pós-graduação usam os mesmos espaços que os participantes do programa executivo. O ambiente é de campus universitário americano real — o que tem um efeito específico sobre executivos brasileiros que nunca estudaram fora.
Almoços no refeitório, com bandejas, fila e mesa compartilhada, criam condições de conversa que salas de reunião não criam. A ausência de protocolo é produtiva. Não há apresentação formal, não há posição na mesa, não há PowerPoint.
Os exemplos a seguir são histórias fictícias verossímeis, compostas para ilustrar padrões recorrentes. Foram criados com autorização explícita para este fim e não representam participantes reais identificáveis.
Exemplo composto: Carlos, PMO Director de uma empresa do setor de energia no Rio de Janeiro, encontrou Leila, executiva de uma empresa de telecomunicações de São Paulo, na fila do refeitório do campus no segundo dia do programa. A conversa começou sobre onde ficava o café. Nos dias seguintes, as conversas avançaram: ela tinha o mesmo problema de posicionamento do PMO com o CFO que ele — mesma fricção, contexto diferente. As conversas do refeitório viraram conversas depois das sessões da tarde.
Três anos depois, quando Carlos estava em processo de transição de empresa, Leila foi uma das referências diretas que ele usou. Esse tipo de conexão não se faz em evento com 500 pessoas e 3 minutos por conversa. Só se faz em contexto de densidade e tempo.
Fins de semana em Los Angeles: o que a geografia oferece
O programa ocorre em julho, com sessões de segunda a sexta. Os fins de semana são livres. E Los Angeles é, por localização geográfica, um dos melhores pontos de partida para deslocamento de curta distância nos Estados Unidos.
O campus fica a aproximadamente 45 minutos de Anaheim (Disneyland e Disney California Adventure), 60 minutos de San Diego, 4 horas de Las Vegas pela I-15 e 6 horas de São Francisco pela Highway 1. Em transporte compartilhado — van alugada entre 7 ou 8 pessoas, que sai a um custo individual pequeno — esses destinos são acessíveis em qualquer fim de semana.
O que acontece em 4 horas de van com 8 executivos de 8 países diferentes não tem equivalente em nenhum formato de networking estruturado. A conversa começa em algum ponto do programa e continua num nível que a presença de outras 80 pessoas nunca permitiria. A identidade profissional relaxa. A pessoa aparece.
As conexões que duram anos raramente começaram numa sessão formal. Começaram num almoço, num deslocamento, num jantar onde a conversa foi além do conteúdo do programa. O contexto de imersão cria as condições; os participantes constroem as conexões.
Exemplo composto: Um grupo de cinco participantes — dois brasileiros, uma colombiana, um mexicano e um português — decidiu ir a San Diego no segundo fim de semana. A conversa no trajeto de ida começou com recomendações de onde jantar. Na volta, três horas depois do jantar, a conversa era sobre como cada um deles justificava a existência do PMO para o board das suas organizações. O problema é comum. As soluções que cada um tinha tentado eram diferentes. As soluções que cada um nunca tinha tentado eram, para os outros, óbvias. Esse é o tipo de cross-pollination que só acontece quando há diversidade real de contextos.
SUNY: Albany em janeiro
Albany, capital do estado de Nova York, é uma cidade funcional e fria em janeiro. Temperaturas negativas são comuns. A neve é parte da paisagem. Não há a amplitude de atrativos turísticos de Los Angeles.
O que à primeira vista parece limitação tem um efeito específico sobre a dinâmica do grupo: o jantar no refeitório da universidade importa mais quando não há dezenas de alternativas ao redor. As conversas no espaço comum continuam por mais tempo. A turma se fecha sobre si mesma de um modo que, paradoxalmente, acelera o aprofundamento das relações.
Executivos que participaram de ambos os programas — CSUN e SUNY — descrevem a diferença assim: em Los Angeles, a rede se constrói em movimento, em deslocamentos, em experiências externas. Em Albany, ela se constrói na profundidade, na conversa estendida, no jantar que dura duas horas porque não há outro lugar para ir.
O programa da SUNY ocorre em janeiro no campus da State University of New York. Os fins de semana oferecem acesso a destinos significativos: Philadelphia a 2h30 de carro, Boston a 3h30, Catskills e Berkshires a menos de 2 horas, as Cataratas do Niágara a 4 horas, Washington DC a 5 horas. Grupos menores — 3 a 5 pessoas — costumam se organizar por afinidade de interesse.
Exemplo composto: Rodrigo, engenheiro sênior de uma construtora de São Paulo, chegou a Albany com ceticismo declarado sobre o valor do programa. Na segunda semana, num jantar num restaurante pequeno em New Paltz — vila histórica no Vale do Hudson, a 90 minutos de Albany — entrou numa conversa com Fatima, gestora de projetos de um fundo de infraestrutura europeu. O problema dela era o inverso do dele: ela tinha capital disponível para alocar, buscava projetos com equipes de execução confiáveis no mercado latino-americano. A conversa que começou naquela noite gerou uma proposta formal de parceria 18 meses depois. Rodrigo voltou ao Brasil com uma perspectiva nova sobre o que o seu perfil representava para mercados que nunca tinha considerado como audiência.
A visita à ONU: o que a experiência coletiva produz
Uma das atividades do programa inclui a visita à ONU em grupo. O que parece, no papel, uma visita institucional — e é, de fato, uma visita institucional — tem um efeito sobre a dinâmica do grupo que vai além do conteúdo da visita em si.
O deslocamento de Albany a Nova York, a visita e o retorno levam um dia inteiro. A conversa no ônibus de ida é sobre o programa, sobre os projetos que cada um tem no portfólio, sobre o que está funcionando e o que não está. A visita coloca o grupo num contexto de escala — projetos com impacto medido em países, não em departamentos — que muda temporariamente o frame de referência de cada um. A conversa no ônibus de volta é diferente da conversa da ida. Cada pessoa processou a experiência coletiva com o filtro das suas próprias questões profissionais. O debate pós-visita, às vezes, é mais rico que a visita em si.
Esse é um mecanismo intencional de design de programa: a experiência compartilhada fora da sala de aula acelera a profundidade das relações dentro dela.
A teoria por trás do padrão
Mark Granovetter, em “The Strength of Weak Ties” (1973), documentou um resultado que parece contra-intuitivo: a maioria das oportunidades de carreira vem de conexões fracas — não de amigos próximos. A razão é estrutural: amigos próximos tendem a ter a mesma rede que você. Conexões fracas — conhecidos, ex-colegas de programas, pessoas com quem você cruzou em contextos diferentes — têm acesso a informação e oportunidades que a sua rede densa não tem.
O que programas de imersão criam é uma categoria híbrida que Granovetter não descreveu: laços fortes temporários. São conexões de alta intensidade construídas num período curto. Têm a profundidade de relações próximas — você passou três semanas com essa pessoa, dividiu refeições, resolveu problemas em conjunto, teve conversas que não se tem com colegas de trabalho. E têm a diversidade de rede de laços fracos — essa pessoa está em outro setor, outra cidade, outro país, com acesso a mercados e informações que você não tem.
Essa combinação é rara. Eventos de networking convencionais produzem laços fracos mas sem profundidade. Relações de trabalho de longo prazo produzem profundidade mas sem diversidade. Programas de imersão, quando bem estruturados, produzem os dois.
Fazer menos, fazer melhor: como construir networking de qualidade em 3 semanas
Há um erro recorrente que executivos cometem ao entrar num programa de imersão com consciência do valor do networking: tentam maximizar o número de conexões. Distribuem cartão para todos, participam de todos os grupos, evitam sentar no mesmo lugar para ter contato com o máximo de pessoas possível. O resultado é superficialidade sistemática.
Quem tira mais do networking internacional não distribui mais cartões. Tem 3 ou 4 conversas que importam, sustentadas ao longo das três semanas. Identifica as pessoas com quem a interação tem substância real — um problema compartilhado, uma perspectiva complementar, uma experiência de mercado que você não tem — e investe tempo nessas relações.
Fazer menos, fazer melhor: três semanas é tempo suficiente para construir 4 relações profissionais que durarão anos. Não é tempo suficiente para construir 40. A escolha de onde investir o tempo nos momentos não estruturados é a decisão mais estratégica que um participante toma no programa.
Newport, em seu trabalho sobre foco e profundidade, argumenta que a atenção fragmentada não apenas reduz a qualidade do trabalho — reduz a qualidade das relações. Estar presente, com atenção integral, numa conversa de 40 minutos produz mais conexão real do que estar presente, com atenção dividida, em 10 conversas de 5 minutos.
O que acontece depois: a manutenção da rede
Conexões construídas em imersão têm uma propriedade específica: elas precisam de manutenção ativa nos 90 dias seguintes ao programa. Não de comunicação diária — mas de algum contato que demonstre continuidade de interesse além do contexto da experiência compartilhada.
O padrão que funciona é simples: nas duas semanas após o retorno, um contato direto com as pessoas com quem houve conversa substantiva. Não um email genérico de “foi ótimo conhecer você”. Um contato com referência específica a algo da conversa — um problema discutido, um artigo que lembrou da perspectiva compartilhada, uma questão que ficou em aberto. Isso distingue a conexão da memória de uma conversa agradável que vai desvanecer.
Para a discussão sobre como capitalizar toda a experiência do programa nos meses seguintes ao retorno, há um artigo específico nesta série: como capitalizar a experiência depois.
Limitações
As histórias narrativas apresentadas são exemplos ficcionais compostos, criados com autorização explícita de Mario Trentim para ilustrar padrões observados. Não representam participantes específicos identificáveis, e qualquer semelhança com casos reais é coincidência.
A qualidade e a composição do networking dependem diretamente da turma de cada edição. Turmas variam em tamanho, perfil de seniority, distribuição geográfica e setores representados. A experiência descrita reflete edições com composição diversa — não é garantida em toda edição.
Fins de semana e atividades fora do campus são de responsabilidade exclusiva dos participantes. Custos de transporte, hospedagem e atividades externas não estão incluídos no programa. Para análise de custos de vida em Los Angeles e Albany, há um artigo dedicado nesta série.
Leia também: a visita à ONU em grupo · custos de vida em Los Angeles e Albany · como capitalizar a experiência depois
Os programas Advanced Topics in PMO Governance (CSUN, julho) e Competitive Project Management (SUNY, janeiro) reúnem executivos de múltiplos países em imersão de três semanas. Bolsas de até 60% disponíveis via IBS Americas.
Programa CSUN — Northridge, California →
Programa SUNY — Nova York →
Dúvidas sobre CSUN: WhatsApp IBS Americas (CSUN)
Dúvidas sobre SUNY: WhatsApp IBS Americas (SUNY)
Mario H. Trentim é keynote speaker e membro do Board of Directors do PMI Global (2025–2027). Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, autor de 13 livros e Academic Leader dos programas de gestão na CSUN e SUNY. trentim.com