Nunca pensei em estudar fora — e essa foi a decisão mais transformadora da minha carreira
Uma história sobre coragem, repertório internacional e transformação profissional — de bolsista em 2011 a líder acadêmico de programas executivos nos Estados Unidos.
Mario Trentim, membro do Board of Directors do PMI Global e Academic Leader dos programas internacionais da California State University Northridge (CSUN) e da State University of New York (SUNY), descreve sua trajetória desde 2011 — quando foi bolsista na University of La Verne, visitou o JPL da NASA e levou a filha para a Disney California — até hoje, como responsável acadêmico pelos programas que coordena.
O perfil de quem acha que não precisa
Em 2011, eu tinha formação em engenharia, mestrado no ITA e MBA. Nunca me ocorreu que estudar fora seria relevante para a carreira que estava construindo. A lógica era direta: base técnica sólida, histórico de projetos complexos, certificações em ordem. Para que cruzar o oceano?
Não era arrogância — era uma avaliação honesta do custo-benefício percebido. O que eu conseguiria num programa de três semanas nos Estados Unidos que não estava acessível aqui? A pergunta tinha uma resposta implícita: nada que justificasse o esforço.
A maioria dos profissionais que chegam hoje aos programas internacionais que coordeno tem exatamente esse perfil. Dez ou quinze anos de experiência. Certificações. MBA. Liderança de equipes grandes e projetos de alta complexidade. O problema não é falta de conhecimento técnico. É que o conhecimento técnico, em determinado momento da carreira, começa a funcionar como teto — não como andaime.
Estudar fora não estava no radar. Estava fora do mapa.
O que aconteceu nas primeiras semanas
A IBS Americas disponibilizou uma bolsa de estudos para o programa na University of La Verne (ULV), em California. Apliquei sem expectativa de ruptura. Esperava retornar com metodologias úteis, perspectivas aplicáveis, algum aprimoramento incremental — o tipo de resultado que qualquer bom treinamento produz.
O que aconteceu foi estruturalmente diferente.
A primeira semana no campus de ULV não foi sobre conteúdo declarativo. Foi sobre calibração de perspectiva. Colegas de países diferentes — engenheiros, executivos, consultores — com problemas de gestão que pareciam impossíveis de comparar. E de repente a mesma estrutura de fracasso aparecia em todos os casos. O problema de cronograma do profissional colombiano era o problema de portfólio do executivo indiano. Era o mesmo problema vestido de contexto diferente.
Esse reconhecimento de padrão não acontece em sala de aula convencional. Acontece quando o ambiente força a comparação entre pessoas cujas referências de mercado são completamente distintas. A imersão cria as condições para esse tipo de aprendizado — que não é aprendizado de conteúdo novo, mas de padrão que você ainda não tinha nomeado.
O inglês destravou de forma mais orgânica do que eu antecipava. Na primeira semana, a conversa no almoço era mais fluente do que a reunião formal. Até o final da segunda semana, a reunião formal tinha perdado o peso. A imersão funciona porque o idioma deixa de ser um problema a ser resolvido e vira o meio pelo qual você resolve outros problemas — que é a única maneira de realmente aprender uma língua.
A visita ao JPL e o que ela muda na percepção de escala
Fui ao Jet Propulsion Laboratory da NASA, em Pasadena. O centro que desenvolveu o Mars Rover.
Um sistema de gestão de projetos operando a 54 milhões de quilômetros da Terra, com latência de comunicação de 20 minutos por sinal, sem possibilidade de intervenção humana direta em caso de falha. A palavra “atraso” ganha outro peso quando o projeto não pode esperar pelo próximo e-mail de aprovação. Quando o custo de uma decisão errada não é revisão de escopo — é missão perdida.
Não é retórica motivacional. É uma demonstração de que as restrições que tratamos como limites operacionais — prazo, comunicação, autoridade de decisão — são variáveis de design, não fatos fixos. A questão não é eliminar restrições. É projetar sistemas que funcionem dentro delas.
Levei minha filha para a Disney California. Menciono porque não é detalhe irrelevante: a possibilidade de integrar família e desenvolvimento profissional é parte da equação para a maioria dos participantes que coordeno hoje. Os programas não exigem isolamento. A imersão acontece no conteúdo, não na ausência de vida pessoal.
O prefácio que veio de uma tarde na Califórnia
O Professor Issam Ghazzawi (ULV) era o tipo de acadêmico que a maioria dos MBAs brasileiros nunca encontrou: pesquisador com publicações em periódicos de referência, mas com a mesma fluência em diagnóstico prático que você espera de um consultor sênior com três décadas de campo.
Tivemos uma tarde longa de conversa. Ele leu o manuscrito de um livro que eu estava finalizando — Managing Stakeholders as Clients — e meses depois me enviou um prefácio.
O livro foi publicado pelo PMI em 2013 com o prefácio de Ghazzawi.
Não era uma troca de favores. Era uma consequência de um ambiente onde a conversa acadêmica se estende além da sala de aula porque os dois lados têm algo a ganhar com ela. Isso não acontece no retiro corporativo anual. Acontece na imersão — quando o espaço e o tempo existem para a conversa se aprofundar.
O que aprendi com Ghazzawi não estava na ementa. Estava na diferença entre como ele formulava um problema e como eu formulava o mesmo problema. Ele chegava à estrutura antes de chegar ao dado. Eu chegava ao dado antes de ter a estrutura. Essa calibração — anterior à pergunta e não posterior a ela — é o que a imersão torna visível.
Fazer menos, fazer melhor. Não é slogan de produtividade — é o padrão que emerge quando você passa três semanas estudando o que não funciona em gestão de portfólio com colegas que administram os mesmos problemas em contextos radicalmente diferentes.
O que aconteceu depois de 2014
Em 2014, voltei — desta vez à State University of New York (SUNY), como aluno. Campus diferente, sistema diferente, professores diferentes. Mas a estrutura de aprendizado por imersão produzia o mesmo efeito fundamental: compressão do tempo de assimilação de perspectiva.
Três semanas de imersão equivalem, em termos de troca real de referência, a meses de estudo fragmentado. Não porque a imersão usa uma metodologia superior. Porque ela elimina o principal obstáculo ao aprendizado de adultos: a interrupção constante do contexto cotidiano. Quando você está inteiramente num ambiente novo, sem as demandas paralelas do trabalho diário, o processamento acontece de forma diferente. As conversas se conectam com as leituras. As leituras se conectam com os casos apresentados por colegas. Os casos se conectam com problemas que você trazia sem ter formulado ainda.
Em 2018, voltei à SUNY como professor.
Em 2021, assumi o papel de Academic Leader dos programas de gestão na California State University Northridge (CSUN) e na State University of New York (SUNY), em parceria com a IBS Americas. Sou responsável pelo design acadêmico e pela entrega dos programas — a articulação entre o que o participante precisa desenvolver e o que o currículo efetivamente entrega.
2011
Aluno bolsista, University of La Verne (ULV), California. Visita ao JPL da NASA. Conversa com Prof. Issam Ghazzawi.
2013
Managing Stakeholders as Clients publicado pelo PMI, com prefácio de Ghazzawi.
2014
Aluno na State University of New York (SUNY).
2018
Professor na SUNY.
2021–presente
Academic Leader dos programas de gestão na CSUN e na SUNY, em parceria com a IBS Americas.
O arco de 2011 a 2021 não foi planejado como trajetória linear. Foi construído por decisões incrementais — cada uma viável por causa da anterior. A decisão de 2011 não tinha visibilidade de 2021. Tinha apenas a lógica de que um ambiente diferente produziria uma perspectiva diferente, e que perspectiva diferente tem valor em si mesma.
O que observo nos participantes hoje
A maioria dos participantes que chegam aos programas hoje tem o mesmo perfil que eu tinha em 2011: experientes, credenciados, com carreiras que funcionam. Não chegam porque algo está quebrado. Chegam porque percebem que o teto é real — e que o que os trouxe até aqui não é o mesmo que os levará ao próximo nível.
O PMI Pulse of the Profession documenta consistentemente que o problema de entrega nas organizações não é técnico. É de governança e de pensamento estratégico. As organizações têm metodologias. Não têm profissionais capazes de traduzir metodologia em critério de decisão para liderança sênior. Essa lacuna não se fecha com mais certificações. Fecha-se com exposição a contextos de alta complexidade onde o profissional é forçado a formular o problema antes de aplicar a ferramenta.
O que muda durante a imersão não é o conhecimento declarativo — o participante já sabe o que é PMO, portfólio, governança. O que muda é a calibração: como ele usa esse conhecimento num ambiente de liderança de alta complexidade, diante de colegas que vêm de contextos radicalmente distintos e que questionam premissas que ele nunca precisou articular.
O que o participante leva não é um certificado adicional. É uma pergunta diferente — sobre o problema real que a organização está tentando resolver e se as ferramentas em uso são as ferramentas certas para esse problema específico.
Essa pergunta é o ponto de partida do Advanced Topics in PMO Governance na CSUN. É também o ponto de chegada do Competitive Project Management na SUNY. São programas distintos, com perfis e momentos de carreira diferentes — mas partem do mesmo diagnóstico: profissional competente que precisa desenvolver uma forma de pensar, não uma ferramenta adicional.
Quem está avaliando se um desses programas faz sentido para o momento atual pode começar pela leitura sobre carreira internacional em gestão de projetos — o que é real, o que é expectativa inflada, e o que os dados de egresso mostram.
Limitações
A trajetória descrita neste artigo é singular e não representa o percurso médio de um profissional brasileiro. O arco de aluno bolsista a Academic Leader em dez anos reflete circunstâncias específicas — o encontro com Ghazzawi, o timing das bolsas, as decisões de retorno em 2014 e 2018 — que não são replicáveis como receita.
O tempo de retorno varia: o arco de 2011 a 2021 reflete dez anos de construção incremental, não um resultado imediato de um programa de três semanas. A imersão cria as condições para o desenvolvimento — não garante um arco de carreira específico.
Os programas atuais da CSUN e da SUNY são distintos dos programas de 2011 e 2014 em conteúdo, estrutura e foco. As datas, formatos e disponibilidade de bolsas devem ser confirmados diretamente com a IBS Americas antes de qualquer decisão.
Leia também: Advanced Topics in PMO Governance na CSUN · Competitive Project Management na SUNY · carreira internacional em gestão de projetos
Programas internacionais com bolsas de até 60%.
CSUN — Advanced Topics in PMO Governance (julho, Northridge, California):
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SUNY — Competitive Project Management (janeiro, New York):
Conheça o programa SUNY · Fale pelo WhatsApp SUNY
Mario H. Trentim é keynote speaker e membro do Board of Directors do PMI Global (2025–2027). Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, autor de 13 livros e Academic Leader dos programas de gestão na CSUN e SUNY. trentim.com