O profissional que voltou — e mudou a organização
Entenda como uma experiência internacional pode ampliar repertório, desafiar convicções e transformar um profissional em agente real de mudança dentro da organização.
Os programas Advanced Topics in PMO Governance (California State University Northridge, CSUN, julho) e Competitive Project Management (State University of New York, SUNY, janeiro), coordenados por Mario Trentim em parceria com a IBS Americas, examinam por que líderes com alta inteligência técnica são frequentemente os que mais resistem à transformação organizacional — e o que fazer a respeito. Bolsas de até 60% disponíveis.
Existe uma diferença entre profissional que faz um programa e profissional que usa o que aprendeu. A maioria das organizações que investe em desenvolvimento executivo conhece os dois tipos. O que menos se fala é sobre o que diferencia um do outro — e o que o contexto do aprendizado tem a ver com isso.
O perfil de quem chega nos programas avançados
Os programas avançados da CSUN e SUNY exigem, como critério de entrada, mais de cinco anos de experiência e MBA. Não é restrição arbitrária. É o reconhecimento de que certos conceitos só funcionam como catalisador quando a pessoa tem base suficiente para conectar o que está aprendendo ao que já viveu.
Os participantes que chegam nesse perfil vêm de grandes organizações — energia, telecomunicações, infraestrutura, indústria — e chegam com um problema específico: sabem o que a organização deles faz, mas muitas vezes não sabem onde estão em relação ao estado da arte global em gestão, tecnologia e governança. O programa serve como calibração.
Há um paradoxo recorrente nesse perfil. Os participantes com maior competência técnica — os que dominam melhor os processos da sua área — são com frequência os que mais resistem à incorporação de novas abordagens. A competência técnica existente funciona como ancoragem: o que funcionou no passado cria resistência cognitiva ao que pode funcionar de maneira diferente no futuro. Reconhecer esse padrão é o primeiro passo para superá-lo.
O que “estado da arte” significa na prática
Nos programas americanos, a calibração acontece em vários registros simultâneos. Nas aulas, via casos e metodologias que não chegaram ainda ao mercado local. Nas visitas a empresas, via operações que funcionam de maneira diferente. Nos trabalhos em grupo, via profissionais de outros países e setores que resolvem os mesmos problemas com ferramentas distintas.
O resultado não é uma lista de novas ferramentas para implementar. É uma recalibração do que é possível — e do que a organização do participante ainda não está fazendo.
A diferença entre aprendizado teórico e aprendizado em contexto de imersão não é apenas didática. É que o contexto de imersão — sala de aula com executivos de 20 países, professores que consultam as empresas mais relevantes do mundo, casos que são discutidos por pessoas que enfrentaram exatamente esse problema — produz calibração que material de estudo não produz. Você entende onde está em relação ao que é possível, não apenas em relação ao que é ensinado nos livros.
O padrão que se repete
O profissional volta com clareza sobre o gap entre onde a organização está e onde o mercado está. Quem efetivamente gera impacto faz uma coisa específica: escolhe uma área onde tem influência real e implementa uma mudança concreta. Não propõe uma transformação organizacional — isso perde no primeiro comitê. Implementa algo que funciona, que produz resultado mensurável e que outros conseguem ver.
Esse resultado visível cria credibilidade interna. A credibilidade interna abre espaço para a próxima mudança. E esse ciclo, repetido ao longo de meses, é o que justifica chamar esses profissionais de agentes de transformação — não porque proclamaram a transformação, mas porque a construíram de dentro.
O que diferencia quem constrói de quem anuncia é concreto: quem constrói escolhe uma intervenção específica, mede o resultado antes e depois, documenta o que funcionou e o que não funcionou, e usa essa documentação para a próxima conversa com a liderança. É disciplina de execução aplicada à própria trajetória de mudança organizacional.
A promoção como consequência, não como objetivo
Um número consistente de participantes dos programas foi promovido nos meses seguintes ao retorno. Gerentes que se tornaram diretores. Diretores que assumiram posições de liderança regional. O que a organização percebe não é que a pessoa foi para os Estados Unidos. É que a pessoa voltou com uma perspectiva que ela não tinha antes — e que essa perspectiva está sendo aplicada de maneira que gera resultado.
Sistemas, não resultados — essa é a diferença. Quem volta de um programa de imersão e instala um sistema que funciona deixa algo que dura. Quem volta e compartilha slides do que aprendeu deixa uma apresentação.
O que o retorno do programa produz, quando funciona, não é apenas conhecimento novo. É uma mudança na qualidade das perguntas que o profissional faz. E qualidade de perguntas é o que determina qualidade de diagnóstico, que determina qualidade de intervenção. Esse encadeamento — pergunta melhor, diagnóstico melhor, intervenção mais precisa — é o que as organizações reconhecem e promovem, mesmo quando não conseguem nomear explicitamente o que mudou.
Por que líderes técnicos resistem mais
O padrão documentado em sala — que profissionais com maior domínio técnico tendem a oferecer mais resistência a novos frameworks — tem uma explicação que vai além da arrogância ou da rigidez. É que a competência técnica alta produz alta confiança no próprio julgamento, que é uma vantagem na maioria dos contextos. No contexto de aprendizado de novas abordagens, essa mesma confiança se torna obstáculo: a nova abordagem é avaliada pelos critérios da abordagem anterior, que obviamente a nova não vai satisfazer totalmente.
O que os programas avançados trabalham — especificamente no contexto de sala com participantes de múltiplos países e setores — é expor esse padrão de maneira que o participante consiga vê-lo em si mesmo, não apenas nos outros. Isso não acontece em sala nacional, onde todos compartilham os mesmos referenciais. Acontece quando o participante percebe que um colega de outro país resolveu um problema similar com uma abordagem completamente diferente — e que o resultado foi melhor.
Limitações
1. O impacto do programa depende do contexto organizacional ao qual o participante retorna. Um profissional que volta com perspectiva calibrada e encontra uma organização com liderança que não está receptiva a mudança tem capacidade de impacto limitada, independente da qualidade do aprendizado. O programa desenvolve competência; a capacidade de aplicá-la depende também do sistema em que o profissional está inserido.
2. O ciclo de credibilidade interna que este artigo descreve leva tempo. A sequência — implementação concreta, resultado mensurável, credibilidade interna, próxima mudança — opera em ciclos de meses, não de semanas. Profissionais que esperem resultados imediatos após o retorno tendem a subestimar o que é necessário para criar massa crítica de mudança dentro de organizações estabelecidas.
3. O programa não é substituto para liderança com mandato organizacional. O agente de transformação que age apenas por influência lateral tem capacidade de mudança limitada comparada ao que é possível quando há mandato explícito da liderança sênior. O programa desenvolve a capacidade de atuar com e sem esse mandato — mas reconhece que as duas situações são fundamentalmente diferentes em termos de velocidade e escala de impacto possível.
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Advanced Topics in PMO Governance — California State University Northridge (CSUN) · Julho
Os programas avançados da CSUN e SUNY foram desenhados para o perfil de profissional sênior que já tem a base e precisa de calibração global para o próximo nível. Realizados em Northridge (CSUN, julho) e New Paltz/Albany (SUNY, janeiro). Bolsas de até 60% disponíveis.
Mario H. Trentim é keynote speaker e membro do Board of Directors do PMI Global (2025–2027). Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, autor de 13 livros e Academic Leader dos programas de gestão na CSUN e SUNY. trentim.com