O que aprendi ensinando pensamento estratégico para brasileiros na SUNY
Entenda o que muda quando profissionais brasileiros confrontam seus modelos mentais, defendem decisões em inglês e conectam estratégia à execução em um ambiente internacional.
O programa Competitive Project Management da State University of New York (SUNY), coordenado por Mario Trentim em parceria com a IBS Americas, reúne profissionais brasileiros e de outros países para discussões de pensamento estratégico em ambiente universitário americano real. Acontece em janeiro, New Paltz e Albany, Nova York. Bolsas de até 60% disponíveis.
Era o terceiro dia do programa em New Paltz quando o Dr. Robert Chen, professor de Strategic Management da SUNY, me chamou de lado depois de uma sessão de análise de caso particularmente intensa. Ele havia passado noventa minutos conduzindo um grupo misto — executivos brasileiros, mexicanos, indianos e americanos — pelo mesmo caso de posicionamento competitivo. A observação que fez foi precisa e me ficou: “Mario, os brasileiros do seu grupo chegam aqui com a intuição mais afiada da sala. Eles já tomaram essas decisões antes, sob pressão real. O que falta não é o pensamento — é a articulação.”
Levei essa observação a sério porque ela nomeava algo que eu havia notado sem conseguir formular com precisão. Os executivos brasileiros que participam dos programas que coordeno na SUNY raramente chegam sem experiência estratégica real. Chegam, muitas vezes, com mais anos de navegação em ambiguidade do que qualquer par americano sentado na mesma mesa. O que os diferencia não é a qualidade do raciocínio. É a capacidade de torná-lo explícito, estruturado e comunicável para uma audiência internacional.
O padrão que identifico repetidamente
Coordeno programas na SUNY desde 2018. Em cada edição, o mesmo padrão: executivos brasileiros com 10, 15, 20 anos de experiência chegam com uma vantagem competitiva que eles próprios subestimam — a capacidade de operar em mercados de alta volatilidade, com recursos limitados, em contextos regulatórios imprevisíveis e com pressão política interna que tornaria a maioria dos executivos americanos bem-comportados completamente paralisados.
Isso é pensamento estratégico na prática. É o que Mintzberg chama de “crafting strategy” — a estratégia que emerge da experiência direta, do ajuste contínuo, da leitura de sinais que nenhum modelo formal captura. Brasileiros fazem isso bem. Fazem porque o ambiente os obrigou. Mercados voláteis treinam adaptabilidade de uma forma que ambientes estáveis simplesmente não conseguem.
O gap que aparece está em outro lugar: articular por que a decisão foi boa. Documentar a lógica. Comunicar o raciocínio de forma que um board internacional entenda sem precisar do contexto histórico que só quem viveu no Brasil dos últimos vinte anos tem. Essa capacidade de tornar o raciocínio implícito em raciocínio explícito é o que o ambiente de imersão desenvolve.
Next Generation Management não é gestão com mais tecnologia. É gestão com mais clareza — sobre o que se decide, por quê, e como se comunica para quem não compartilha o mesmo contexto.
O que muda depois da imersão
Não é o pensamento que muda. É a capacidade de articulá-lo. Isso parece trivial, mas tem implicações práticas não triviais para a trajetória profissional.
O executivo que sempre tomou boas decisões de alocação de recursos consegue, depois da imersão, explicar por que priorizou o que priorizou em termos que um comitê internacional entende — não como intuição de quem “conhece o mercado”, mas como lógica que passa pelo teste de qualquer peer sem contexto local. Essa capacidade de desvincular o raciocínio do contexto específico é o que diferencia um líder local com credibilidade de um líder com credibilidade global.
Em termos práticos: o executivo que consegue dizer “we prioritized this market entry because the regulatory window is closing, the competitive moat of our position in adjacent segments creates a natural beachhead, and the resource requirement is contained within our allocation model” tem acesso a conversas que o executivo que diz “a gente entrou nesse mercado porque a hora era essa” simplesmente não tem — mesmo que o raciocínio por trás das duas frases seja exatamente o mesmo.
O que a diversidade nacional ensina que sala brasileira não ensina
Ter executivos de oito a dez países discutindo o mesmo caso estratégico em inglês é um laboratório que não se replica em nenhum programa nacional. A razão é simples: o mesmo conjunto de dados produz diagnósticos radicalmente diferentes dependendo do contexto de origem do analista.
Um caso de decisão de entrada em mercado emergente, quando analisado por executivos com background em setor de energia, em tecnologia e em serviços financeiros, de países com diferentes estruturas regulatórias e diferentes dinâmicas competitivas, produz um mapa de riscos e oportunidades que nenhum dos participantes teria chegado sozinho. Isso não é efeito de diversidade por diversidade — é o resultado de colocar frameworks diferentes sobre o mesmo problema e observar onde as análises convergem e onde divergem.
O executivo brasileiro sai desse processo com algo que vai além do conteúdo discutido: a experiência de ter visto seu próprio raciocínio contestado por perspectivas igualmente sofisticadas, e de ter tido que defender ou revisar sua posição em tempo real, em inglês, diante de pares que não têm paciência para argumento impreciso. Esse é o treinamento que nenhum curso de estratégia em sala de aula brasileira consegue oferecer — não por falta de conteúdo, mas por falta do contexto que torna o argumento necessário.
O que Porter não captura — e o que o programa ensina
Dedico um artigo inteiro a esse tema no hub de carreira internacional (Porter ainda funciona na era da IA?), mas vale resumir aqui o que aprendi ensinando Porter para executivos com experiência real: o modelo é mais útil como ferramenta de diagnóstico do que como ferramenta de prescrição.
Nos programas da SUNY, não ensinamos Porter como verdade. Ensinamos Porter como pergunta. As Cinco Forças servem para perguntar: onde estão as fontes de pressão sobre a rentabilidade desta posição? É uma pergunta válida. O que não é válido é parar na resposta que Porter gera e tratar como análise completa de um ambiente de plataformas e IA.
Executivos que chegam ao programa com experiência em mercados digitais ou em setores com alta interdependência de parceiros rapidamente identificam onde o modelo tem atrito com a realidade que conhecem. Isso cria o tipo de tensão produtiva que faz uma sala de MBA funcionar: framework encontra experiência, a experiência questiona o framework, o framework disciplina a experiência. O resultado é mais útil do que qualquer um dos dois sozinho.
Mintzberg e o estrategista que aprende com a própria prática
Mintzberg passou décadas documentando que estratégia real não emerge de processos formais de planejamento. Emerge da prática — da experiência acumulada de decisões tomadas em condições de incerteza, com feedback imperfeito e recursos escassos. O planejamento estratégico formal codifica a estratégia depois que ela já existe na prática. Raramente a cria.
O que a imersão na SUNY faz é colocar executivos com dez ou mais anos de prática estratégica num ambiente onde eles articulam, debatem e refinam a estratégia que já usam. Não é ensinar estratégia para quem nunca praticou — esse não é o público. É criar as condições para que profissionais com experiência real transformem conhecimento tácito em conhecimento explícito e comunicável.
Drucker chamava isso de “trabalhar o conhecimento” — o processo de tornar o que se sabe fazer em algo que se pode ensinar, delegar e replicar. Para líderes sênior, esse é o trabalho mais importante e mais negligenciado. A maioria sabe fazer. Poucos conseguem comunicar o raciocínio de forma que outros possam aprender. O Adapt OS que estou desenvolvendo parte dessa mesma premissa: a capacidade de adaptação precisa virar sistema, não depender do talento individual de quem já sabe navegar ambiguidade.
A imersão não ensina estratégia. Transforma experiência em competência articulável — que é o que líderes globais precisam.
O perfil que aproveita mais
Depois de vários anos coordenando esses programas, tenho uma leitura clara de quem aproveita mais a imersão e quem aproveita menos — independente do currículo formal.
Aproveita mais quem chega com experiência real de liderança e decisão, tem inglês funcional suficiente para participar de discussões (não precisa ser fluente), e tem abertura genuína para ter seu raciocínio questionado por pares de outros países. O executivo que senta na sala já sabendo que tem as respostas certas e está lá para validar o que já pensa vai embora com menos do que chegou.
Aproveita menos quem ainda está construindo a base de experiência que o programa pressupõe. As discussões de caso partem do pressuposto que os participantes já tomaram decisões parecidas — e portanto têm perspectiva para analisar as decisões que o caso descreve. Sem essa base, o exercício é mais teórico do que o formato intencionado.
O PMI Pulse of the Profession documenta consistentemente que as competências mais demandadas em liderança de projetos e programas globais não são técnicas — são as chamadas “power skills”: comunicação, liderança em ambiguidade, colaboração cross-cultural, pensamento estratégico. O programa da SUNY opera exatamente nessa camada. E é por isso que o retorno observado não é de conteúdo novo, mas de capacidade de operar com maior eficácia em contextos para os quais o participante já tinha parte das ferramentas necessárias.
Limitações
A imersão acelera o desenvolvimento — não o substitui. Uma semana de programa em New Paltz não equivale a anos de exposição a contextos internacionais. O que acontece é uma compressão de experiências que seriam difíceis de acumular organicamente — mas o desenvolvimento real continua depois do programa, nas situações reais de trabalho.
O impacto varia com o nível de abertura do participante ao feedback. Executivos que chegam com posição rígida sobre como as coisas funcionam saem com menos do que chegaram. O formato é socrático: o valor está no questionamento, não na confirmação. Quem tem dificuldade de ter o próprio raciocínio desafiado tende a fechar em vez de expandir durante as discussões.
Não é um programa para quem quer aprender conceitos básicos de estratégia. O ponto de partida das discussões pressupõe familiaridade com frameworks fundamentais e experiência em decisões de liderança. Quem chega para aprender o que é competitive positioning na prática vai ter dificuldade de acompanhar o ritmo das sessões — e vai perder o principal benefício do formato, que é a discussão entre pares experientes.
Leia também neste hub: Porter ainda funciona na era da IA? Cinco Forças revisitadas em 2026 · Como discutir estratégia em inglês: o vocabulário que abre portas em multinacionais
Programa Competitive Project Management — SUNY, janeiro 2026
State University of New York, New Paltz e Albany. Menos de duas horas de Manhattan. O programa reúne executivos com 5 ou mais anos de experiência para discussões de pensamento estratégico em contexto universitário americano real.
Bolsas de até 60% disponíveis. Saiba mais sobre o programa SUNY ou fale diretamente pelo WhatsApp da equipe IBS Americas.
Mario H. Trentim é keynote speaker e membro do Board of Directors do PMI Global (2025–2027). Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, autor de 13 livros e Academic Leader dos programas de gestão na CSUN e SUNY. trentim.com