Pensamento estratégico não é planejar: o erro que os MBAs estão cometendo há 30 anos
Entenda por que analisar, escolher e adaptar vêm antes do plano — e como a confusão entre estratégia e planejamento produz organizações eficientes na execução das decisões erradas.
O programa Strategic Thinking da State University of New York (SUNY), coordenado por Mario Trentim em parceria com a IBS Americas, examina a diferença entre pensamento estratégico e planejamento estratégico — e por que confundi-los produz organizações que planejam muito e pensam estrategicamente pouco. Acontece em janeiro, New Paltz e Albany, Nova York. Bolsas de até 60% disponíveis.
Em 1994, Henry Mintzberg publicou “The Rise and Fall of Strategic Planning” — um livro que, trinta anos depois, ainda não foi suficientemente lido nas escolas de negócio que mais precisariam lê-lo. O argumento central: planejamento estratégico e pensamento estratégico são processos cognitivos fundamentalmente diferentes, e confundir os dois produziu décadas de organizações que investem recursos significativos em processos de planejamento sem desenvolver a capacidade de pensar estrategicamente.
Antes do plano, a pergunta. A pergunta que antecede qualquer plano estratégico competente não é “qual é nossa meta de crescimento para os próximos três anos?” — é “em que negócio estamos realmente?” Essa segunda pergunta é mais difícil. Requer síntese de padrões que estão visíveis nos dados mas cujo significado não está nos dados. Requer julgamento sobre o que é sinal e o que é ruído. Requer disposição para questionar premissas que estão implícitas há tanto tempo que parecem fatos.
É pensamento estratégico. E não se aprende produzindo planos.
Mintzberg: planejamento é programar, estratégia é reconhecer padrões
A distinção central de Mintzberg é entre dois processos cognitivos que operam de maneira diferente. Planejamento é sobre programar: dado que sabemos o que queremos alcançar, como estruturamos o conjunto de ações para chegar lá? É um processo analítico, detalhado, que beneficia de rigor metodológico e de ferramentas quantitativas. Planejamento estratégico bem feito é valioso — como instrumento de coordenação, de alocação de recursos, de comunicação de prioridades.
Pensamento estratégico é diferente. É sobre reconhecer padrões emergentes — nas dinâmicas do mercado, no comportamento dos clientes, nas movimentações dos competidores — e fazer escolhas de posicionamento que antecipem esses padrões. É um processo sintético, que integra informações qualitativas e quantitativas, que requer intuição calibrada por experiência, e que frequentemente produz insights que não estavam disponíveis antes de começar a pensar, não depois de completar a análise.
O problema que Mintzberg identificou — e que permanece tão atual quanto em 1994 — é que as organizações investem pesadamente no primeiro processo e chamam o resultado de estratégia. Planejamento estratégico produz documentos detalhados, apresentações com análise financeira rigorosa, e cronogramas de implementação. O que frequentemente não produz é a pergunta estratégica certa sobre o que está mudando no ambiente e o que isso significa para o posicionamento da organização.
Drucker: duas frases que a maioria das escolas de negócio não conecta
Peter Drucker foi um dos primeiros a articular explicitamente a distinção entre pensamento estratégico e planejamento estratégico. “Strategic planning is not strategic thinking” — essa frase, que aparece em diversas variações ao longo de sua obra, descreve dois processos que coexistem na prática gerencial mas que são cognitivamente distintos.
Drucker também foi quem articulou a pergunta estratégica que antecede qualquer planejamento com mais clareza do que qualquer outro autor: “What is our business?” — não como pergunta retórica a ser respondida em uma frase no plano estratégico, mas como pergunta genuína e periódica que organizações precisam fazer sobre si mesmas, especialmente quando o ambiente está mudando de maneira que pode tornar obsoleta a definição atual.
A diferença entre “qual é a nossa meta de crescimento para os próximos três anos” e “em que negócio estamos realmente” é a diferença entre planejamento e pensamento estratégico. A primeira pergunta assume que sabemos em que negócio estamos e requer apenas calibrar o quanto e como crescer nele. A segunda questiona a premissa — e é a pergunta que as organizações que perdem posição competitiva deveriam ter feito antes.
Porter: eficiência operacional não é estratégia
Michael Porter, em “What Is Strategy?” (Harvard Business Review, 1996), fez uma distinção que ainda é subentendida em muitos debates estratégicos: a diferença entre eficiência operacional e posicionamento estratégico. Eficiência operacional significa fazer as mesmas atividades que os competidores, mas melhor. Posicionamento estratégico significa fazer atividades diferentes, ou fazer as mesmas atividades de maneira fundamentalmente diferente.
A maioria das organizações investe quase todo o esforço estratégico em eficiência operacional — melhores processos, custos mais baixos, qualidade mais alta, serviço mais rápido. Isso é necessário. Não é estratégia. Porque quando todos os competidores fazem o mesmo, a eficiência operacional não cria vantagem competitiva sustentável — apenas eleva o piso do que é necessário para permanecer competitivo.
Estratégia, para Porter, é sobre trade-offs: escolher o que não fazer tanto quanto o que fazer. Uma organização que tenta atender todos os clientes da mesma maneira, com todos os produtos, em todos os canais, não tem posicionamento estratégico — tem um conjunto de compromissos que se contradizem e que produzem mediocridade em tudo porque não há escolha sobre onde concentrar os recursos para ser genuinamente superior.
O que os MBAs ensinam bem — e Porter deixou isso claro — é a análise de forças competitivas, o mapeamento de cadeia de valor, a avaliação de vantagem competitiva. O que ensinam com menor profundidade é como fazer as escolhas de trade-off que definem o posicionamento: o que a organização vai parar de fazer, para quem não vai servir, quais mercados vai explicitamente ignorar.
Antes do plano, a pergunta — antes do plano estratégico, a pergunta é “em que negócio estamos realmente?” Isso é mais difícil e mais estratégico do que “qual é nossa meta de crescimento para os próximos 3 anos?”
O problema dos ciclos anuais de planejamento
O ciclo anual de planejamento estratégico — reunião de off-site em setembro, apresentações de análise de mercado em outubro, definição de metas em novembro, apresentação para o board em dezembro — é a forma institucionalizada de produzir ilusão de estratégia. O processo existe, os documentos são produzidos, os executivos alinham o discurso. O que frequentemente não acontece é o pensamento estratégico que deveria anteceder e justificar o plano.
O ciclo anual tem limitações estruturais como substituto do pensamento estratégico. Primeiro: obriga que decisões estratégicas sigam um calendário, não o ritmo da informação relevante. Quando uma mudança de mercado significativa acontece em março, o ciclo anual vai processá-la estrategicamente em setembro — seis meses depois. Para organizações em mercados que se movem rapidamente, isso é insuficiente.
Segundo: o ciclo anual incentiva que as propostas estratégicas sejam moldadas para se encaixar no processo, em vez de o processo ser moldado para capturar o pensamento estratégico. O executivo que tem uma insight estratégica em maio tende a esperá-la para setembro, ou a tentar encaixá-la no plano atual como “ação adicional” — perdendo a oportunidade de explorá-la quando está fresca e quando a janela estratégica pode estar aberta.
Terceiro: o ciclo anual produz documentos que precisam ser apresentados para audiências com diferentes perspectivas — board, liderança sênior, equipes operacionais — o que incentiva documentos que minimizam controvérsia e que comunicam uma visão integrada. O pensamento estratégico genuíno é frequentemente controverso, inacabado, e rico em hipóteses que precisam ser testadas. Não se apresenta bem em PowerPoint.
O que os MBAs ensinam bem — e o que deixam de fora
Os programas de MBA ensinaram análise financeira, frameworks de Porter, modelos de avaliação de portfólio, gestão de operações, marketing quantitativo. Essas competências são valiosas e são ensinadas com crescente rigor metodológico. O problema não está no que ensinam — está no que não ensinam com a mesma ênfase.
O que os MBAs não ensinam bem: como reconhecer uma oportunidade estratégica antes que ela apareça nos dados. Como distinguir mudança de mercado fundamental de flutuação de curto prazo. Como formular a pergunta estratégica certa antes de começar a análise. Como fazer escolhas de trade-off genuínas, sabendo que essas escolhas têm custos que serão cobrados no curto prazo antes que os benefícios apareçam no longo prazo.
Essas competências não se desenvolvem com frameworks analíticos. Desenvolvem-se com exposição sistemática a problemas estratégicos reais, com reflexão estruturada sobre o processo de pensamento — não apenas sobre a qualidade do output — e com feedback de pares e professores que conhecem o território de maneiras diferentes.
O que o SUNY ensina sobre estratégia como prática contínua
O programa Strategic Thinking da SUNY parte de uma premissa simples: pensamento estratégico é uma prática, não um evento. Não acontece no off-site anual — acontece continuamente, na qualidade das perguntas que os líderes fazem nas reuniões operacionais, na forma como leem informações de mercado, no que percebem quando visitam clientes.
O foco do programa não é transmitir mais frameworks — os participantes já têm frameworks. É desenvolver a capacidade de aplicar o pensamento estratégico de maneira sistemática ao conjunto de decisões que os participantes tomam nas suas organizações. Isso requer dois elementos que raramente são combinados em programas executivos: exposição a perspectivas radicalmente diferentes das que o participante já tem — que acontece em ambiente com profissionais de 30 a 40 países — e reflexão estruturada sobre como o participante pensa estrategicamente, não apenas sobre o que pensa.
O exercício central do programa é direto: cada participante mapeia a decisão estratégica mais difícil que enfrenta em sua organização agora, não em abstrato. O grupo trabalha essa decisão: qual é a pergunta estratégica real que a decisão pressupõe? Que trade-offs ela envolve? Que perspectivas estão ausentes do processo de decisão atual? Esse trabalho, feito com o benefício de perspectivas de profissionais de outros países e setores, produz recalibrações que o processo interno raramente produz.
Limitações
1. Pensamento estratégico sem planejamento rigoroso produz visão sem execução. A crítica de Mintzberg ao planejamento estratégico não é argumento para abolir o planejamento. É argumento para manter os dois processos distintos e para dar ao pensamento estratégico o espaço que o planejamento frequentemente ocupa completamente. Organizações que desenvolvem capacidade de pensamento estratégico ainda precisam de planejamento operacional para converter insight em ação coordenada.
2. A distinção entre pensamento estratégico e planejamento é mais clara na teoria do que na prática gerencial. Na prática, os dois processos se entrelaçam. O planejamento pode gerar insights estratégicos quando expõe inconsistências nos dados. E o pensamento estratégico precisa eventualmente se materializar em planos para ter consequências operacionais. A distinção é analiticamente útil — não prescrição para processos completamente separados.
3. O SUNY oferece imersão em um contexto específico que pode não replicar o contexto da organização do participante. O ambiente de sala de aula com profissionais de múltiplos países é estimulante para recalibrar perspectivas. Mas a aplicação do que foi aprendido às especificidades da indústria, do mercado local e da cultura organizacional de cada participante é responsabilidade que o programa apoia mas não pode substituir.
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Strategic Thinking — State University of New York (SUNY) · Janeiro
O programa SUNY desenvolve a capacidade de pensar estrategicamente como prática contínua — não como evento anual. Com participantes de 30 a 40 países, realizado em New Paltz e Albany, Nova York. Bolsas de até 60% disponíveis.
Mario H. Trentim é keynote speaker e membro do Board of Directors do PMI Global (2025–2027). Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, autor de 13 livros e Academic Leader dos programas de gestão na CSUN e SUNY. trentim.com