Projetos internacionais: o que ninguém conta antes de você aceitar o assignment
Entenda por que competência técnica não basta — e como cultura, poder, confiança e contexto institucional podem definir o sucesso ou o fracasso de um projeto internacional.
O programa Competitive Project Management da State University of New York (SUNY), coordenado por Mario Trentim em parceria com a IBS Americas, prepara gestores para projetos internacionais — incluindo o que nenhuma certificação cobre: navegar contextos políticos, culturais e institucionais diferentes. Acontece em janeiro, New Paltz e Albany, Nova York.
Michael Watkins documentou em The First 90 Days um fenômeno que qualquer gestor de talentos global reconhece: profissionais de alto potencial — os melhores nos seus países, nos seus setores, nas suas empresas — falham em assignments internacionais com uma frequência que ninguém anuncia publicamente. Não porque são incompetentes. Porque replicam o que os tornou excelentes em um contexto que não responde da mesma forma.
Marshall Goldsmith resumiu o problema em uma frase: o que te trouxe até aqui não vai te levar para o próximo nível. O assignment internacional é o lugar onde essa frase se torna concreta.
O que ninguém conta antes
Quando um profissional aceita um assignment internacional, a conversa de preparação costuma focar no que ele sabe: a competência técnica que o qualificou para o papel. O que raramente entra nessa conversa: como as decisões são tomadas quando as normas culturais são diferentes. Como construir autoridade com uma equipe que não compartilha os seus referenciais de credibilidade. Como navegar estruturas de governança que existem por razões históricas e políticas que você não conhece.
Não é falta de inglês. Não é falta de conhecimento técnico. É ausência de vivência — e vivência não se aprende em treinamento.
O que torna o profissional brasileiro especialmente vulnerável — e especialmente valioso
O profissional brasileiro é dos mais empreendedores e proativos do mundo. A capacidade de resolver problemas com recursos limitados, de construir relações com rapidez, de adaptar-se a contextos adversos — são competências reais, desenvolvidas num mercado que exige isso constantemente.
Essas mesmas competências criam um risco específico no contexto internacional. O que no Brasil funciona como habilidade — encontrar o caminho alternativo quando o processo trava — em outros contextos é lido como falta de rigor, descumprimento de protocolo ou desrespeito à estrutura estabelecida. A mesma qualidade que o tornou excelente em casa pode funcionar contra ele fora.
O que muda — e o que não muda
O que não muda: a competência técnica. O domínio de metodologia, frameworks, ferramentas de gestão — isso transfere. O que muda: tudo que envolve pessoas e contexto. Como se negocia escopo com um stakeholder que não faz confronto direto. Como se estabelece prioridade quando a cultura local não usa “não” como resposta.
E aqui está o ponto que poucos programas abordam: a complexidade não é apenas cultural. É estratégica e financeira. Projetos internacionais envolvem moedas, regulações, estruturas tributárias, políticas locais e relações de poder entre países que afetam diretamente o que é possível entregar.
Antes do plano, a pergunta
A maioria dos profissionais que aceita um assignment internacional sabe o que vai fazer. Poucos se perguntam, com suficiente profundidade, o que o contexto vai exigir deles que não está na descrição do papel. Essas são as perguntas que os programas internacionais da SUNY colocam em discussão — não com respostas genéricas, mas com profissionais de diferentes países que já viveram versões diferentes da mesma situação. A turma é o laboratório.
O profissional que passou por uma imersão executiva internacional séria volta com algo que não estava no currículo quando partiu: a consciência do que é culturalmente específico no seu repertório profissional.
Limitações
1. Generalização de contextos culturais é risco. O artigo apresenta padrões que se aplicam a muitos contextos internacionais — mas o que funciona com stakeholders americanos pode não se aplicar a contextos asiáticos ou do Oriente Médio, onde os códigos de autoridade e confiança têm lógicas distintas.
2. Falhas em assignments raramente têm causa única. Watkins documenta o fenômeno — mas as causas são multifatoriais: suporte organizacional insuficiente, expectativas mal definidas, mudança de escopo do papel. Focar em competência intercultural pode subestimar fatores sistêmicos.
3. O programa simula, não replica. Três semanas com profissionais de diferentes países é a simulação mais próxima disponível — mas não substitui meses de trabalho real em contexto internacional. Os limites da simulação devem ser comunicados com clareza.
Os programas da SUNY — State University of New York, em parceria com a IBS Americas, foram desenhados para criar exatamente esse tipo de exposição — três semanas em ambiente internacional real, com profissionais de múltiplos países e visitas que colocam a gestão em contexto global. Conheça o programa →
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Você já esteve num contexto internacional onde percebeu que o que funcionava no Brasil não estava funcionando? O que foi?
Mario H. Trentim é keynote speaker e membro do Board of Directors do PMI Global (2025–2027). Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, autor de 13 livros e Academic Leader dos programas de gestão na CSUN e SUNY. trentim.com