Seus times são ágeis. Sua empresa provavelmente não é.

Por que agilidade de times e agilidade de empresa são problemas completamente diferentes.

Seus times são ágeis. Sua empresa provavelmente não é.

Mario H. Trentim · Washington DC, julho de 2026
Estratégia em Ação · Substack

Enterprise Agility não é adotar Scrum em escala. É mudar como você governa, financia e decide — ao nível da empresa inteira. A maioria das organizações está aplicando o conceito certo no lugar errado e colhendo o pior dos dois mundos: times velozes dentro de uma empresa que não consegue mudar de direção.

TL;DR — leia isso se não tiver 15 minutos

• Enterprise Agility é a capacidade de redirecionar recursos, autoridade e propósito ao ritmo da mudança, sem perder coerência. Isso não se instala com um framework — resulta de decisões repetidas sobre governança, financiamento e design organizacional.

• A pesquisa McKinsey mostra que organizações genuinamente ágeis têm 70% de chance de estar no quartil superior de saúde organizacional. São raras porque a maioria confunde agilidade de time com agilidade de empresa.

• O problema central não é velocidade. É autoridade. Times ágeis dentro de hierarquias lentas produzem exatamente o paradoxo que todos reclamam: muita cerimônia, pouca decisão, zero adaptação real.

A CEO dos 180 Times

Quando assumi a conversa com a CEO de uma empresa de serviços financeiros, ela foi direta: “Temos 180 times ágeis. Dois anos de SAFe. Consultoria de primeira linha. R$ 38 milhões investidos. E ainda levo 14 meses para mudar um produto estratégico.”

Ela não estava errada no diagnóstico. Os times estavam rodando. As cerimônias aconteciam. Os backlogs existiam. O que não funcionava estava em outro lugar — nos comitês de aprovação que não foram tocados. No ciclo orçamentário anual que não mudou. Na estrutura de autoridade que permaneceu exatamente onde estava antes da transformação agile começar.

Os times tinham agilidade. A empresa não.A CEO atua num board em que também participo como conselheiro independente. Preservo o nome da empresa.

Esta semana, em Washington DC, estou participando da Global Agile Conference 2026 e do Government Council. Recentemente, o PMI e a Agile Alliance disponibilizaram dois documentos que merecem leitura: o Manifesto for Enterprise Agility e a segunda edição do Agile Practice Guide. O Manifesto — baseado em mais de 700 pesquisas com C-suite e análise de 49 frameworks de Enterprise Agility — articula com precisão o diagnóstico: 93% dos CEOs reconhecem que precisam reinventar seu modelo operacional ao menos a cada cinco anos. 80% relatam falta de tempo e energia para fazer isso.

O documento acerta no diagnóstico. Os 9 princípios agrupados em torno de liderança, design organizacional e execução constroem uma estrutura sólida. Mas há uma tensão que o Manifesto nomeia sem resolver completamente — e ela é exatamente onde a maioria das organizações vai travar ao tentar implementá-lo.

Enterprise Agility começa onde qualquer framework de times termina.

O que o PMI acertou — e o que ainda falta resolver

Antes de ir para a teoria, minha leitura direta do Manifesto.

O que acertaram. Três princípios do documento merecem atenção genuína porque atacam causas, não sintomas. Primeiro: “Govern with guardrails not gatekeepers.” A distinção parece semântica — não é. Guardrail define o que não pode ser feito. Gatekeeper decide o que pode. Organizações com gatekeepers acumulam filas de aprovação. Organizações com guardrails têm times que sabem o que podem fazer sem pedir permissão. O princípio é simples de enunciar e politicamente custoso de implementar. Segundo: “Fund purpose and intent not execution activity.” O financiamento por projeto é a causa raiz de organizações que não conseguem redirecionar — porque cada mudança de escopo requer renegociação orçamentária. O Manifesto nomeia isso corretamente, e é o princípio mais difícil de implementar em empresas com CFO tradicional. Terceiro: o próprio enquadramento — Enterprise Agility como agenda de C-suite, não de times de delivery. Historicamente, agilidade era conversa de gerentes de tecnologia. O Manifesto sobe isso para o nível de board. Isso é correto e necessário.

O que ainda falta. Três lacunas que as organizações vão sentir na implementação. Primeiro: o Manifesto diz o quê mas não diz por onde começar. Em qual das nove dimensões uma organização deve investir energia primeiro? A resposta depende do diagnóstico específico — e o documento não oferece essa lógica de sequenciamento. Segundo: redistribuição de autoridade é um problema de poder, não de design. Qualquer organização que tentar implementar “move authority to where value is created” vai descobrir que há pessoas com muita autoridade que preferem mantê-la. O Manifesto trata isso como questão de design organizacional. Na prática, é uma questão política que exige cobertura da liderança sênior para cada decisão de redistribuição. Terceiro: o documento foca no C-suite — mas em empresas com boards ativos, Enterprise Agility requer redesenho da interface board-management. Boards que aprovam planos anuais detalhados e revisam estratégia semestralmente não estão equipados para governar organizações com ritmo de adaptação trimestral. Esse é o ponto cego mais significativo do documento — e o mais relevante para o meu trabalho com conselheiros.

O que Enterprise Agility realmente é — e o que definitivamente não é

O Manifesto define Enterprise Agility como “a capacity to adapt at scale without losing coherence — to decide quickly, redirect resources deliberately, and keep strategy actionable under real-world pressure.” É uma definição boa. Mas o que ela implica operacionalmente é onde a dificuldade está.

Enterprise Agility não é SAFe. Não é LeSS. Não é ter tribos e squads. Esses são mecanismos de coordenação de times — úteis, necessários, mas insuficientes. A diferença entre agilidade de time e Enterprise Agility é a diferença entre ter um motor potente e ter um carro que funciona: o motor importa, mas o que permite o movimento é o sistema inteiro.

David Teece, cujo trabalho sobre Dynamic Capabilities é a base teórica mais sólida para o conceito, define isso com clareza: o que importa para performance sustentável é a capacidade de sentir mudanças e oportunidades, capturar essas oportunidades com velocidade, e reconfigurar recursos quando necessário. Esses três movimentos — sensing, seizing, reconfiguring — não acontecem no nível do time. Acontecem no nível da empresa.

O que separa uma organização que realmente se adapta de uma que trava é a combinação de três capacidades que raramente aparecem juntas: velocidade de percepção, autoridade distribuída e mecanismo de redirecionamento de recursos. A maioria das transformações ágeis trabalha apenas na primeira. Ignora completamente as outras duas.

Figura 1 - Resultados da pesquisa sobre organizações ágeis (McKinsey & Company, 2018)

Os Cinco Marcadores das Organizações que Realmente se Adaptam

Em 2018, Wouter Aghina e colegas da McKinsey publicaram o mapeamento mais abrangente de organizações ágeis até então. Analisando centenas de empresas, identificaram cinco características que, quando presentes juntas, predizem alta performance de forma consistente. Estas características são tão relevantes hoje quanto eram então — e a maioria das “transformações ágeis” toca apenas em uma ou duas:

1. North Star incorporada. Propósito e estratégia não ficam em documentos — estão enraizados em como as equipes tomam decisões do dia a dia. Sem isso, agilidade produz velocidade em múltiplas direções sem coerência.

2. Rede de times empoderados. A estrutura não é hierarquia vs. flat — é uma rede onde times têm clareza de mandato, recursos e autoridade de decisão dentro de guardrails explícitos. A diferença entre guardrail e gatekeeper é precisamente isso: guardrail define o que não pode ser feito. Gatekeeper decide o que pode.

3. Ciclos rápidos de aprendizagem. Não sprints — ciclos de feedback reais que chegam ao nível executivo e geram mudança de prioridade. A maioria dos dashboards ágeis informa para baixo. Os que importam informam para cima e sideways, chegando onde as decisões de portfólio são tomadas.

4. Tecnologia como coluna vertebral. Não como projeto, não como iniciativa — como infraestrutura de decisão. Dados em tempo real que permitem perceber antes de ter que reagir.

5. Cultura centrada em pessoas. Não como valor na parede — como arquitetura de incentivos. O que é medido, o que é recompensado, quem avança. Amy Edmondson documenta que segurança psicológica não é gentileza — é pré-requisito para que erros cheguem rápido a quem pode corrigi-los.

O Manifesto PMI captura bem a maioria desses marcadores. O que ele não resolve — e que nenhum documento resolve — é a sequência de decisões concretas que uma organização específica precisa tomar para chegar lá.

Por que a Governança é o Gargalo Real

Gary Hamel e Michele Zanini documentaram o custo invisível da burocracia: em média, profissionais em grandes empresas passam 27% do tempo em atividades burocráticas. 80% dizem que burocracia frustra decisões rápidas. Mas o dado mais perturbador é estrutural: a maioria das transformações ágeis não toca a burocracia — ela a reorganiza.

Tribos e squads dentro do mesmo comitê executivo de aprovação de prioridades produzem o paradoxo que a CEO dos 180 times descobriu: você tem mais cerimônias (planning, review, retrospective, PI planning, ART sync) e o mesmo tempo de ciclo de decisão. Às vezes mais longo, porque agora há mais pessoas com visibilidade do que está parado esperando aprovação.

O problema não está nos times. Está em três lugares que as transformações ágeis raramente tocam:

❌ Ciclo Orçamentário

• Anual, rígido

• Recurso alocado por projeto no início do ano

• Mudança de prioridade = renegociação política

• Times ágeis competindo por orçamento fixo

❌ Estrutura de Autoridade

• Decisões de produto acima de R$ 500k vão para comitê

• Comitê se reúne quinzenalmente

• Aprovação demora 6-18 semanas

• Times aprendem a não aprender (bufferizam tudo)

❌ Métricas de Sucesso

• Avaliação por horas e entregáveis

• Velocidade do time, não valor entregue

• Gerentes avaliados por orçamento gasto

• Ninguém mede aprendizagem

Figura 2 - A governança enxuta é a chave para eliminar o gargalo real entre os times ágeis (Trentim, 2026).

Enquanto essas três alavancas não mudam, o framework de times é cosmético. Você pode ter o SAFe mais bem implementado do mercado e ainda assim ter uma empresa que não se adapta. A transformação real de Enterprise Agility começa exatamente nessas três alavancas — não nos times.

A urgência disso aumentou com inteligência artificial. Ferramentas de análise preditiva de portfólio, processamento de sinais de mercado em tempo real, recomendação automatizada de priorização — a IA resolve o problema de visibilidade. Mas visibilidade sem autoridade delegada não gera velocidade: gera paralisia mais bem informada. Venho trabalhando com boards que estão instalando capacidades de IA sobre estruturas de governança que aprovam projetos em ciclos de noventa dias. O resultado é previsível: dashboards bonitos que ninguém tem autoridade de agir. O problema não é tecnológico — é estrutural. E Enterprise Agility é o pré-requisito para que o investimento em IA produza velocidade real, não apenas visibilidade incremental.

O Sistema Duplo: Operar Hoje e Construir Amanhã

John Kotter oferece a resposta mais pragmática para a tensão que toda grande organização enfrenta. Em Accelerate (2014), ele documenta o que chama de dual operating system — não como metáfora, mas como arquitetura concreta. A ideia central: você não pode otimizar a mesma estrutura para operar com eficiência e inovar com velocidade. Essas lógicas se contradizem.

A solução não é destruir a hierarquia — é criar um segundo sistema que roda em paralelo. A hierarquia opera o negócio atual: eficiência, previsibilidade, controle, compliance. A rede opera o futuro: velocidade, experimentação, aprendizagem rápida, redirecionamento deliberado. Os dois sistemas compartilham pessoas, não processos. E o que os conecta é liderança — não gestão.

O que Kotter viu em empresas que conseguem isso é que elas param de perguntar “como tornamos nossa hierarquia mais ágil?” e começam a perguntar “qual tipo de decisão pertence a cada sistema?” Aprovação de orçamento anual: hierarquia. Definição de prioridade de produto na sprint: rede. Compliance regulatório: hierarquia. Experimento com novo modelo de precificação: rede. Quando os dois sistemas têm clareza de mandato, a tensão entre eficiência e adaptação se resolve — não desaparece, mas deixa de ser um bloqueio.

O Manifesto PMI ecoa isso quando afirma “Govern with guardrails not gatekeepers” e “Fund purpose and intent not execution activity.” Mas a distância entre o princípio e a implementação é enorme — e é exatamente aí que a maioria das organizações trava.

Ambidexterity: A Capacidade que Poucos Desenvolvem

Charles O’Reilly e Michael Tushman documentaram ao longo de décadas o que separa empresas que sobrevivem a ciclos de disrupção das que não sobrevivem. A resposta converge em um conceito: ambidexterity — a capacidade de explorar (exploitation) o negócio atual com eficiência e explorar (exploration) novos territórios com velocidade, simultaneamente.

O que eles descobriram é contra-intuitivo: não é a estrutura que resolve o paradoxo — é a liderança. Organizações ambidextras têm estruturas separadas para exploitation e exploration, mas têm liderança integrada. Os executivos seniores entendem os dois mundos, transitam entre eles, e evitam que um sufoque o outro. O maior risco não é a tensão — é a falsa resolução: escolher um dos dois sistemas e chamar isso de estratégia.

Para a maioria das empresas que tentam Enterprise Agility, o erro é exatamente esse: elas constroem a capacidade de exploration (times ágeis, squads, OKRs) sem fortalecer a capacidade de exploitation eficiente que financia tudo. Ou fazem o contrário: otimizam tanto a operação atual que eliminam qualquer espaço para aprendizagem.

Organizações adaptativas constroem as duas capacidades deliberadamente, com estruturas diferentes e governança explicitamente diferente para cada uma. Não é um equilíbrio — é uma tensão gerenciada.

Caso Aplicado: A Reconstrução da Governança

Caso Aplicado · Empresa Mediria Serviços (nome e dados modificados)

A situação — Uma empresa de tecnologia e serviços com 3.400 colaboradores e oito unidades de negócio contratou, dois anos antes, uma grande consultoria para implementar SAFe. Resultados: 6 ARTs, 72 times, PI planning trimestral, LACE estabelecida. Mas o tempo médio entre identificação de oportunidade e entrega de valor ao cliente era 47 semanas. Antes da transformação era 41 semanas.

O diagnóstico — A estrutura de aprovação não foi alterada. Qualquer iniciativa acima de R$ 800 mil precisava de aprovação do Comitê de Investimentos, que se reunia mensalmente, com pauta formada duas semanas antes. O ciclo real: time identifica oportunidade → formata proposta (3 semanas) → entra na fila para Comitê (4-6 semanas) → aprovação condicional (2 semanas de ajustes) → autorização formal → início. Doze a quinze semanas antes de a primeira linha de trabalho começar. Tudo isso dentro de um ambiente SAFe certificado.

A intervenção — Não foi mais um framework. Foram três decisões de governança:

(1) Separação explícita de portfólio em dois horizontes com governança diferente: Horizonte 1 (operação e melhorias até R$ 2M) com autoridade delegada ao Product Manager, sem comitê. Horizonte 2 (inovação e novos mercados acima de R$ 2M) com comitê ágil quinzenal e pauta contínua.

(2) Substituição de orçamento por projeto por capacidade financiada por stream de valor — times recebem financiamento trimestral baseado em capacidade, não em escopo pré-definido. Mudanças de prioridade não requerem renegociação orçamentária.

(3) Definição de guardrails (o que não pode ser feito) em vez de gates (o que precisa ser aprovado). Times sabem o que podem fazer sem pedir permissão. O que ultrapassa o guardrail vai ao comitê — mas o comitê se reúne em 5 dias, não em 6 semanas.

O resultado em 8 meses — Tempo de ciclo de decisão de 12-15 semanas → 2-3 semanas. Tempo de entrega de valor de 47 semanas → 28 semanas. Não porque os times ficaram mais rápidos. Porque a governança parou de ser o gargalo.

Onde a Hélice da Execução Entra

Figura 3 - Modelo “Hélice da Execução” (Trentim, 2026).

Enterprise Agility sem mecanismo de execução é aspiração

O Manifesto PMI acerta quando diz “Move authority to where value is created” e “Sense early, learn quickly, act with confidence.” Mas entre o princípio e a entrega há um mecanismo que precisa funcionar. É o que a Hélice da Execução articula: as quatro capacidades que, quando integradas, permitem que uma organização converta estratégia em resultado de forma adaptativa.

Pá 1 — Estratégia AdaptativaA estratégia não é um plano que se executa. É uma direção que se ajusta à medida que o contexto muda. Organizações com Enterprise Agility têm ritmo estratégico, não plano estratégico estático.

Pá 2 — Governança EnxutaGuardrails em vez de gates. Autoridade delegada com clareza de mandato. Comitês que desbloqueiam em vez de aprovar. Exatamente o que o Manifesto chama de “govern with guardrails not gatekeepers.”

Pá 3 — Gestão de ValorFinanciamento por capacidade e stream de valor, não por projeto e escopo. Portfólio dinâmico que pode parar, redirecionar e realocar sem trauma burocrático. Onde o Beyond Budgeting e o Lean Portfolio Management convergem.

Pá 4 — Capacidade de EntregaTimes que entregam valor frequentemente, com visibilidade real. Não velocidade — cadência de aprendizagem. O que o Manifesto chama de “deliver value frequently and make work visible.”

Eixo · Ritmo de Aprendizagem: As quatro pás só giram em sincronia quando há um mecanismo de aprendizagem organizacional que captura sinais rápidos e informa decisões de portfólio. Sem esse eixo, você tem agilidade de time. Com ele, você tem Enterprise Agility.

→ Ver W25 para o modelo completo da Hélice da Execução e suas implicações para PMOs.

A diferença entre uma organização que implementa Enterprise Agility e uma que certifica times ágeis é exatamente essa: a primeira trabalha nas quatro pás e no eixo. A segunda instala a pá 4 e espera que as outras apareçam sozinhas.

Nas edições sobre PMO 4.0 que publiquei nos últimos meses — sobre como o escritório de projetos está se reinventando como estrutura de governança de valor — documentei casos em que exatamente essa mudança foi o gatilho que desbloqueou Enterprise Agility no nível de portfólio. PMO 4.0 não é um novo nome para um escritório antigo. É a infraestrutura de gestão de valor que torna Enterprise Agility operacional além dos times. A conexão não é acidental: a Pá 3 da Hélice — Gestão de Valor — é precisamente o que um VMO bem-desenhado viabiliza. Sem isso, Enterprise Agility fica no nível de princípio. Com isso, ela vira capacidade mensurável.

O Contraditório que o Manifesto Não Resolve

Contraditório · Gary Hamel & Michele Zanini · Humanocracy, 2020

“A maioria das iniciativas de ‘agilidade empresarial’ é uma tentativa de enxertar velocidade sobre burocracia. Você não resolve burocracia com um novo framework — você a resolve mudando quem tem poder de decisão. Enquanto a hierarquia for o único modo de coordenação legítima, agilidade será uma performance.”

Hamel e Zanini têm razão em um ponto que o Manifesto toca mas não resolve: frameworks de Enterprise Agility, incluindo o Manifesto PMI, operam dentro da premissa de que a hierarquia existe e deve ser preservada — apenas tornada mais eficiente com redes laterais e guardrails. Hamel argumenta que isso é necessário mas insuficiente: a hierarquia como estrutura de poder (não de coordenação) cria resistência imunológica a qualquer tentativa de redistribuir autoridade real.

A contrarréplica legítima, que o próprio Manifesto oferece implicitamente: em organizações com dezenas de milhares de pessoas, operar ativos regulados, com obrigações fiduciárias, eliminar hierarquia não é uma estratégia — é fantasia. O caminho realista é exatamente o que o Manifesto propõe: redesenhar onde a autoridade reside dentro da estrutura existente, não eliminar a estrutura.

A tensão permanece. E é produtiva: toda organização que está tentando Enterprise Agility precisa decidir até onde vai no redesenho de autoridade antes que a política interna trave o processo. Esse é o verdadeiro limite de implementação — não o framework escolhido.

A Ponte para o Próximo Artigo

Série E · Conexão com W35

Se Enterprise Agility é o sistema operacional, a execução de estratégia é o que roda nele. E a maioria das organizações falha exatamente nessa interface.

Na próxima edição, vamos examinar um dado que nenhuma transformação ágil resolve sozinha: 70% das estratégias aprovadas em conselhos e comitês executivos não chegam ao segundo trimestre de execução. Não porque a estratégia seja ruim. Não porque os times sejam incompetentes. Mas porque há três lacunas sistemáticas entre intenção e entrega que existem em qualquer organização — independentemente do framework escolhido.

Enterprise Agility cria as condições. A execução de estratégia é o que as converte em resultado. As duas discussões são inseparáveis.

Três Perguntas de Diagnóstico

Diagnóstico · Onde você realmente está

1. O gargalo de autoridade: Quando um time identifica que uma iniciativa precisa ser parada ou redirecionada, quem tem autoridade para decidir — e em quanto tempo essa decisão acontece na prática? Se a resposta for “mais de quatro semanas” ou “não sabemos quem decide,” você tem um problema de governança, não de agilidade de times.

2. O teste do orçamento: Se uma oportunidade estratégica relevante aparecer em outubro, sua organização consegue alocar recursos para ela antes de dezembro sem passar por um ciclo orçamentário formal de três meses? Se não, você tem ciclos anuais disfarçados de agilidade.

3. O problema real de sensemaking: Quando os times capturam um sinal de mercado relevante — uma mudança de comportamento do cliente, um movimento de concorrente, uma tecnologia emergente — em quanto tempo esse sinal chega a quem tem autoridade de mudar prioridades de portfólio? Se a resposta for “não chega” ou “meses,” você não tem o Eixo de Ritmo de Aprendizagem funcionando. E sem esse eixo, Enterprise Agility não existe — você tem eficiência bem-organizada.

Protocolo de Segunda-Feira

Uma ação concreta. Não um framework.

Identifique uma decisão de produto, iniciativa ou redirecionamento estratégico que está presa há mais de quatro semanas esperando aprovação ou definição de autoridade.

Mapeie: o gargalo é de informação (quem precisa decidir não tem dados suficientes) ou de autoridade (ninguém quer assumir o risco da decisão)?

Se for informação: o problema é de visibilidade — resolva com dados melhores e critérios de decisão explícitos. Se for autoridade: o problema é de governança — resolva redefinindo quem pode decidir o quê, com quais guardrails. Confundir os dois é a causa raiz de 80% das iniciativas de Enterprise Agility que travam no terceiro mês.

Série E — Organizações Adaptativas

Esta série explora o que realmente significa construir uma organização que se adapta — não no nível dos times, mas no nível da empresa. Governance, design organizacional, ambidexterity, e os modelos que integram tudo isso.

E1 · W34 · Seus times são ágeis. Sua empresa provavelmente não é. ← você está aqui

E2 · W38 · Sistema Operacional Duplo: Como Explorar e Exploitar ao Mesmo Tempo (Kotter + O’Reilly)

E3 · W40 · Design Organizacional como Decisão Estratégica: Estrutura, Autoridade e Fluxo de Valor

E4 · W42 · Adapt OS: O Framework que Integra Enterprise Agility, Execução e Governança

→ Série B (Estratégia que Executa) começa na próxima edição — W35 · “70% das estratégias aprovadas morrem antes do segundo trimestre. O culpado não é quem você pensa.”

Referências

1. Aghina, W. et al. The Five Trademarks of Agile Organizations. McKinsey & Company, 2018.

2. Bogsnes, B. Implementing Beyond Budgeting: Unlocking the Performance Potential. Wiley, 2016.

3. Denning, S. The Age of Agile: How Smart Companies Are Transforming the Way Work Gets Done. AMACOM, 2018.

4. Edmondson, A. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley, 2018.

5. Hamel, G.; Zanini, M. Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them. Harvard Business Review Press, 2020.

6. Kotter, J. P. Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Harvard Business Review Press, 2014.

7. Laloux, F. Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness. Nelson Parker, 2014.

8. McChrystal, S. et al. Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. Portfolio/Penguin, 2015.

9. Mintzberg, H. The Structuring of Organizations. Prentice Hall, 1979.

10. O’Reilly, C. A.; Tushman, M. L. Lead and Disrupt: How to Solve the Innovator’s Dilemma. Stanford Business Books, 2016.

11. O’Reilly, C. A.; Tushman, M. L. “Organizational Ambidexterity: Past, Present, and Future.” Academy of Management Perspectives, 2013.

12. PMI; Agile Alliance. Agile Practice Guide, 2nd Edition. Project Management Institute, 2026.

13. PMI; Agile Alliance. Manifesto for Enterprise Agility. Project Management Institute, 2026.

14. Teece, D. J. “Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance.” Strategic Management Journal, 2007.

15. Teece, D. J.; Pisano, G.; Shuen, A. “Dynamic Capabilities and Strategic Management.” Strategic Management Journal, 1997.

16. Trentim, M. H. “Hélice da Execução: As Quatro Pás que Convertem Estratégia em Resultado.” Estratégia em Ação, W25, 2026.

17. Worley, C. G.; Lawler III, E. E. Built to Change: How to Achieve Sustained Organizational Effectiveness. Jossey-Bass, 2006.

Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI (2025–2027). Doutorando em Engenharia no ITA, autor de 13 livros publicados e instructor do LinkedIn Learning com aproximadamente 465 mil alunos. Atua como conselheiro independente, consultor e professor em programas executivos. Conduz pesquisa sobre governança adaptativa, portfólio estratégico e sistemas de execução na era da IA.

Palestras e workshops sobre Enterprise Agility, Adaptive Organizations e Adapt OS

Disponíveis para empresas, boards e conferências.

trentim.com

As opiniões neste artigo são pessoais e não representam posições institucionais do PMI ou de qualquer organização. Preservo a identidade de clientes e empresas em todos os casos descritos.