Esta é a primeira de três edições. Artigo 1 diagnostica onde o sistema de execução quebra — e por que as intervenções mais comuns não chegam à causa. Artigo 2 (próxima edição) entrega o instrumento proprietário: o Perfil de Execução, que localiza qual das quatro dimensões está limitando sua organização inteira. Artigo 3 (daqui duas semanas) mostra como IA entra nesse sistema — onde acelera e onde amplifica o que já estava disfuncional. Leitura prévia recomendada: Enterprise Agility como sistema operacional.
Leia em 12 minutos. Aplique nesta segunda-feira.
Empresas entregam, em média, 63% do que suas estratégias prometem — número estável há mais de vinte anos
Os três diagnósticos mais usados — cultura, liderança, resistência — são sintomas, não causas; e explicam por que as intervenções também falham
A causa documentada por Sull, Homkes & Sull com 8.000 gestores: o problema não é alinhamento vertical. É coordenação horizontal — e os dois exigem respostas completamente diferentes
A Hélice da Execução como lente de diagnóstico: por que a pá mais fraca define o nível da organização inteira
Um caso real aplicado, três perguntas diagnósticas e um protocolo para segunda-feira
Próximas edições: Artigo 2 traz o instrumento de diagnóstico por dimensão (Perfil de Execução). Artigo 3 mostra como IA entra nesse sistema.
Eram oito e quinze da manhã. A sala de reunião da Meridia — um conglomerado industrial com quatro unidades de negócio, 4.200 funcionários e R$ 2,3 bilhões em receita — cheirava a café velho e PowerPoint recém-impresso. O Diretor de Estratégia me recebeu com a expressão de quem carrega algo pesado há semanas. “Você vai ver o que vemos todo trimestre”, disse. “E vai entender por que precisei de alguém de fora.”
A reunião era a revisão do segundo trimestre. Seis meses antes, em dezembro, a liderança havia passado três dias num offsite caro. Consultora de estratégia, dois facilitadores, um documento de quarenta páginas aprovado pelo conselho. Quatro iniciativas classificadas como alta prioridade estratégica: expansão para o Norte, digitalização da cadeia de suprimentos, integração das subsidiárias e lançamento de uma linha de serviços de alto valor. Todas com sponsors no C-Level. Todas com budget aprovado. Todas com times formados.
No segundo trimestre, duas não tinham saído do slide de iniciação. A terceira tinha sido executada por completo — no prazo, dentro do orçamento, escopo entregue — mas havia entregado o que o plano de dezoito meses atrás pedia, não o que a realidade de agora precisava. A quarta estava em curso, com status “verde” no dashboard semanal. Quando perguntei qual seria o valor gerado para o negócio até dezembro, houve uma pausa de dez segundos que nunca esqueço. “Ainda estamos mapeando os indicadores.”
Antes mesmo de abrir o laptop, eu já sabia qual era o diagnóstico. Não porque eu seja especialmente perspicaz. Mas porque aquela cena — com nomes diferentes, setores diferentes e países diferentes — é o padrão mais repetido que encontro em organizações que me chamam depois de dois ou três ciclos anuais de estratégia que não chegou ao resultado prometido.
O problema não estava no plano. Estava no sistema que deveria executá-lo.
O número que não melhora — e o que ele revela sobre as intervenções
Em 2005, Michael Mankins e Richard Steele publicaram na Harvard Business Review os resultados de uma pesquisa conduzida com centenas de organizações globais. O dado que ficou como referência: 63% do desempenho financeiro prometido pelas estratégias é entregue, em média. Os outros 37% evaporam entre a aprovação do plano e o balanço do ano seguinte (Mankins & Steele · “Turning Great Strategy into Great Performance” · Harvard Business Review · jul/ago 2005).
O dado foi publicado há mais de vinte anos. Em 2015, Donald Sull, Rebecca Homkes e Charles Sull replicaram o estudo com mais de 8.000 gestores em múltiplas organizações e chegaram a um intervalo convergente: dois terços a três quartos das grandes organizações lutam sistematicamente com execução de estratégia. O PMI Pulse of the Profession de 2025 registrou que 9,9 centavos de cada dólar investido em iniciativas estratégicas é desperdiçado por falha de entrega — número que não caiu de forma significativa em nenhuma edição anterior. Pesquisas independentes da McKinsey sobre programas de transformação de larga escala documentam taxas de insucesso entre 65% e 75%.
Quatro fontes independentes, metodologias distintas, intervalo consistente ao longo de duas décadas. E o dado mais revelador não é o 63%. É a estabilidade dele.
Se o problema fosse de conhecimento — se as organizações simplesmente não soubessem o que fazer — o número teria melhorado. Há frameworks publicados, certificações criadas, plataformas de gestão de portfólio instaladas, consultorias especializadas contratadas. Nada moveu o ponteiro de forma estrutural. O que isso indica é específico: as intervenções mais comuns não estão atacando a causa raiz. Estão atacando os sintomas — e fazendo isso com consistência suficiente para justificar o investimento, mas sem produzir o resultado que o dado revela não estar chegando.
Na Meridia, a liderança havia tentado três abordagens nos cinco anos anteriores. Treinamento de change management para toda a gerência média. Certificação coletiva de gestão de projetos para os gerentes. E, no último ciclo, uma plataforma de portfólio que consolidava dashboards de todas as iniciativas num único painel. O painel ficou bonito. O portfólio continuou parado.
Por que os três diagnósticos mais usados estão errados
Quando a execução falha, três explicações emergem de forma quase automática nas salas de diretoria. Cada uma tem aparência de diagnóstico robusto. Nenhuma é causa — são sintomas. E tratar sintoma como causa não apenas não resolve: frequentemente piora, porque a intervenção consome recursos sem tocar o que está quebrando.
Diagnóstico 1 · “É um problema de cultura”
A frase mais cômoda de qualquer sala de diretoria. Cultura não é causa de gap de execução — é resultado de um sistema operacional disfuncional. Organizações de alta execução não chegaram lá cultivando “mentalidade de dono” em workshops. Chegaram lá construindo sistemas que tornam a execução o caminho de menor resistência — e a cultura seguiu o sistema. Quando o diagnóstico é cultural, o tratamento são programas de engajamento que consomem energia gerencial e não alteram a estrutura que produzia o comportamento que se queria mudar.
O sistema produz o comportamento. Mude o sistema — não a etiqueta colada no comportamento.
Diagnóstico 2 · “Falta comprometimento da liderança”
Comprometimento da liderança é necessário — mas nunca foi suficiente. Larry Bossidy e Ram Charan documentaram isso em 2002: execução depende de três processos interdependentes — pessoas, estratégia e operações. Liderança comprometida sem o elo que conecta os três produz energia sem direção. E a versão mais comum desse diagnóstico cria uma dependência que escala mal: a estratégia que só avança quando o CEO está pessoalmente engajado em cada decisão não é um sistema de execução. É a sombra de uma pessoa. Quando essa pessoa tem dezessete compromissos mensais já agendados, a estratégia espera.
Distribuir o mecanismo de execução além do herói individual é o objetivo — não evidência de fraqueza de liderança.
Diagnóstico 3 · “As pessoas resistem à mudança”
Pessoas resistem ao que não entendem, ao que as impacta sem que tenham sido envolvidas no design, e ao que desestrutura rotinas sem oferecer alternativa clara. “Resistência à mudança” como diagnóstico genérico é irrefutável — e por isso inútil. Sempre haverá algum grau de resistência. O que a literatura de change management frequentemente não captura é que a resistência mais perigosa não é a ativa — a que se declara nas reuniões. É a passiva: a que parece concordância no auditório e não acontece na operação. E essa não é resolvida por comunicação. É resolvida por envolvimento no design antes da implementação.
A resistência relevante não é cultural — é de design. Quem vai operar precisa estar no projeto, não na comunicação.
Na Meridia, os três diagnósticos tinham sido usados nos ciclos anteriores — às vezes os três simultaneamente. Os programas de engajamento consumiram quatro meses de energia gerencial. A dependência do CEO criou um gargalo: toda decisão relevante precisava passar pela agenda de uma pessoa com dezessete compromissos mensais. E o programa de change management comunicou bem uma estratégia que havia mudado seis meses antes da comunicação chegar ao nível de gerência. Executaram perfeitamente o processo — e produziram o resultado errado.
O problema estava em outro lugar.
A causa real: o gap que o alinhamento não cobre
A pesquisa de Sull, Homkes e Sull que citei antes trouxe um resultado que inverte a lógica de quase todos os programas de transformação que conheço. Quando os pesquisadores perguntaram a mais de 8.000 gestores onde a execução falha, a resposta mais recorrente não foi alinhamento com a liderança — foi a dificuldade de coordenar com colegas de outras áreas.
“Execution is not simply a matter of alignment. The real challenge is coordination: people in other units can’t be counted on.”Sull, Homkes & Sull · Harvard Business Review · março de 2015
A distinção parece sutil. As consequências são radicais.
Alinhamento vertical é o quanto as equipes sabem o que a liderança quer. Reuniões de C-Level, cascata de objetivos, OKRs, BSC — tudo isso trabalha o eixo vertical. Coordenação horizontal é o quanto equipes de áreas diferentes conseguem fazer entregas interdependentes ao mesmo tempo, cumprindo compromissos mútuos sem que haja um gestor no meio arbitrando cada passo. São problemas completamente distintos. E enquanto a maioria das organizações investe pesado no primeiro, o segundo — que Sull identificou como o gap dominante — fica sem mecanismo.
O alinhamento existe nas duas pontas. O gap está na fronteira entre funções. Reuniões de alinhamento top-down tentam resolver um problema de rede com uma solução de hierarquia. Não resolvem — frequentemente adicionam processo sem adicionar coordenação.
Donald Sull e Charles Spinosa desenvolveram em 2007 o conceito de promise-based management: toda organização é uma rede dinâmica de promessas entre pessoas. Quando uma promessa é feita vagamente, cumprida parcialmente ou encerrada sem registro do aprendizado, a rede perde confiabilidade — e com ela, a capacidade de executar qualquer iniciativa que cruce fronteiras funcionais. A maioria das organizações trata promessas estratégicas como intenções coletivas, não como compromissos explícitos com responsável, prazo e critério de verificação. O gap de coordenação é, em essência, um gap de promessas não gerenciadas entre áreas.
Stephen Bungay, em The Art of Action (2011), mapeou três gaps que explicam por que planos e resultados divergem sistematicamente:
Gap de conhecimento: quem executa não sabe o que a liderança sabe sobre o contexto e a intenção estratégica. Recebe instrução, não propósito. Quando a situação muda — e sempre muda — não consegue adaptar porque não conhece o raciocínio por trás da decisão original.
Gap de alinhamento: quem executa entende a instrução mas não a intenção. Executa bem o que foi pedido — e entrega algo que já não resolve o problema real, porque o problema evoluiu e a instrução não foi atualizada.
Gap de efeitos: a ação produz consequências que ninguém antecipou. Não porque ninguém seja competente — mas porque ninguém foi incumbido de verificar se as premissas que orientaram a decisão ainda são válidas depois que a execução avançou.
Na Meridia, os três gaps estavam operando ao mesmo tempo. A iniciativa de digitalização da cadeia de suprimentos havia sido entregue pela TI dentro do prazo — gap de alinhamento zero nos relatórios. Mas a operação de Logística nunca havia sido envolvida no design do sistema. Quando o sistema chegou ao chão de fábrica, gerou retrabalho porque o processo que ele automatizava havia mudado seis meses antes e ninguém havia comunicado a TI. A iniciativa foi entregue completa, inutilizável na configuração atual, e classificada como “verde” no dashboard porque o escopo do projeto havia sido cumprido. O gap de efeitos não aparece em nenhum relatório de status enquanto está acontecendo.
O modelo que torna o problema visível — e localizável
Na edição W25 desta newsletter — publicada em junho, disponível no arquivo — apresentei o framework que desenvolvi ao longo de vinte anos trabalhando com organizações que precisam de mais do que planejar melhor: precisam coordenar mais rápido quando o plano encontra a realidade.
A Hélice da Execução parte de uma hipótese operacional específica: organizações não falham na execução por falta de estratégia ou de governança isoladamente. Falham porque não têm um sistema que amarre esses elementos em mecanismo sincronizado. Uma hélice de quatro pás funciona porque todas giram ao redor de um eixo comum, na mesma frequência. Se uma pá encurva — se perde estrutura — a hélice perde propulsão. O barco permanece na água, com motor ligado, consumindo combustível, sem avançar. É exatamente o que acontece com organizações que têm estratégia aprovada, governança instalada, times formados — e portfólio idêntico ao do trimestre anterior.
⚙ Hélice da Execução — o framework completo está no artigo “A Hélice da Execução”, mas aqui está o que é relevante para este diagnóstico
Pá 1 · Estratégia AdaptativaO conjunto mínimo de escolhas integradas que orienta decisões locais sem escalar cada uma para o C-Level. Richard Rumelt chama de kernel: diagnóstico do desafio central, política orientadora, ações coerentes. Roger Martin sintetiza: estratégia real é o que te impede de fazer tudo — não o que te autoriza a tentar tudo. A pergunta que separa estratégia de aspiração: o que escolhemos não fazer? Se a resposta varia entre líderes do mesmo nível, essa pá está comprometida.
Sinal de alerta: quatro unidades de negócio da Meridia, quatro interpretações diferentes de “prioridade estratégica”.
Pá 2 · Governança EnxutaO mínimo de estrutura, processo e controle para manter direção sem travar velocidade. Donald Reinertsen documentou que em organizações com alta carga de aprovações, 60–80% do tempo de uma iniciativa é tempo em fila de espera — não trabalho ativo. Gary Hamel e Michele Zanini quantificaram: burocracia custa 20–30% da capacidade produtiva de uma organização típica. Governança enxuta não é ausência de controle. É a quantidade certa, no nível certo, aplicada às decisões que realmente precisam de aprovação centralizada.
Sinal de alerta: cinco níveis de aprovação para uma mudança de escopo que qualquer gerente sênior deveria poder decidir.
Pá 3 · Gestão de ValorA capacidade de alocar recursos escassos — capital, pessoas, atenção — às iniciativas com maior retorno estratégico e encerrar deliberadamente as que não performam. Portfólio que só cresce — que aprova mas nunca cancela — não é gestão de valor: é política de aprovação. Rita McGrath documentou que organizações com vantagem competitiva sustentada encerram apostas mais rápido, não menos — porque têm critério de saída antes de começar.
Sinal de alerta: vinte e três iniciativas ativas na Meridia, nenhuma cancelada deliberadamente nos últimos dezoito meses.
Pá 4 · Capacidade de EntregaA habilidade de montar estruturas de execução ao redor de iniciativas estratégicas, entregar resultado verificável para o negócio — não para o projeto — e reabsorver ou escalar essas estruturas com velocidade crescente. Stanley McChrystal identificou o mecanismo: consciência compartilhada mais autoridade descentralizada equivale a velocidade de execução sem perda de coerência. Bungay sintetiza: “The solution is not more information or more process. It is better thinking, expressed in a clear intent and high levels of trust.”
Sinal de alerta: última iniciativa estratégica entregou o primeiro resultado verificável para o negócio sete meses após aprovação.
Eixo · Ritmo de Aprendizagem — o que sincroniza as quatro pás
Peter Senge distinguiu o que a maioria das organizações confunde: reunião de status reporta o passado. Ritmo de Aprendizagem decide o futuro com base no passado — e questiona se as premissas que orientaram as decisões anteriores ainda são válidas. Sem o Eixo, cada pá gira na sua própria frequência. A hélice produz vibração, não propulsão. O gap de efeitos de Bungay acumula em silêncio entre os ciclos de revisão — até virar crise visível no segundo trimestre.
Cadência mínima: semanal para comprometimentos entre equipes · mensal para portfólio e capacidade · trimestral para premissas estratégicas e validade do plano
→ Framework completo com diagnóstico em 20 perguntas e modelo de maturidade em 4 estágios: artigo "A Hélice da Execução"
→ Como a Pá 3 (Gestão de Valor) se traduz em governança de portfólio: na prática, é aqui que o PMO tradicional colapsa e o VMO (Value Management Office) emerge como estrutura mais adequada — a diferença não é de nome, é de mandato. O PMO controla o método. O VMO é responsável pelo resultado. A próxima edição desta série desenvolve o diagnóstico por dimensão a partir das quatro pás.
A propriedade mais contra-intuitiva da Hélice: o nível de maturidade de execução de uma organização é definido pela pá mais fraca — não pela mais forte. Uma empresa com estratégia brilhante, governança moderna e portfólio bem-calibrado, mas com Capacidade de Entrega no estágio 1, está no estágio 1. Elevar a pá mais forte não muda o nível da organização. A maioria das organizações investe desproporcionalmente em fortalecer o que já funciona — porque é mais confortável do que diagnosticar o que está quebrando.
O que encontrei na Meridia — e o que fizemos
Caso aplicado · Meridia Indústria & Serviços S.A. · diagnóstico e intervenção · 2025
Depois da revisão do segundo trimestre, conduzi um diagnóstico estruturado com a liderança. Não um survey de engajamento — três semanas de entrevistas individuais com catorze pessoas: C-Level, diretores e três gerentes operacionais de áreas críticas. Mais a revisão do portfólio dos últimos dezoito meses.
O que encontrei: a pá mais fraca era Gestão de Valor — não Capacidade de Entrega. O problema não era que as equipes não conseguiam executar. Era que estavam executando coisas que não deveriam mais existir no portfólio. Das vinte e três iniciativas ativas, apenas oito tinham critério explícito de valor e prazo de reavaliação. As outras quinze eram projetos que nunca haviam sido formalmente encerrados: “pausados”, “em espera”, “pendentes de definição”. Ocupavam espaço no dashboard, consumiam atenção dos sponsors, geravam reuniões de status que não produziam decisão nenhuma. E criavam a ilusão de movimento onde havia apenas inércia organizada.
O segundo problema era o gap de coordenação horizontal. A iniciativa de integração das subsidiárias dependia de quatro áreas — Tecnologia, Jurídico, Finanças e Operações. Cada área havia feito a sua parte. Nenhuma sabia exatamente o que as outras estavam entregando, em que prazo, e com qual critério de aceite. Não havia um mapa de dependências. Não havia cadência de sincronização horizontal. Havia quatro apresentações de status que chegavam ao Diretor de Estratégia em dias diferentes e que ele precisava reconciliar manualmente toda semana. Era o Sull operando na prática: alinhamento vertical existia, coordenação horizontal estava ausente.
O que fizemos, em sequência: primeiro, cancelamos deliberadamente onze iniciativas do portfólio — com documentação explícita do critério de encerramento e registro do aprendizado. Não foi fácil politicamente. Foi necessário operacionalmente. Liberou foco, pessoas e atenção gerencial para as doze que ficaram. Segundo, criamos um mapa de dependências para cada iniciativa estratégica ativa: quais áreas precisam entregar o quê, para quem, em qual prazo, com qual critério de aceite. Cada handoff ganhou um dono explícito — não a área, uma pessoa com nome. Terceiro, instalamos uma cadência de revisão horizontal: a cada quinze dias, os donos dos handoffs críticos se reuniam por quarenta e cinco minutos para verificar se os compromissos estavam sendo cumpridos. Não para reportar status — para decidir o que estava em risco e o que precisava de ajuste antes de virar problema.
Quatro meses depois: das doze iniciativas ativas, nove tinham entregado pelo menos um resultado verificável para o negócio — não para o projeto. Não foi a metodologia que mudou. Foi o mecanismo de coordenação. O sistema passou a operar como deveria operar.
O contraditório que você precisa ouvir antes de aplicar qualquer framework
Objeção central · o que Henry Mintzberg diria
Henry Mintzberg construiu, em The Rise and Fall of Strategic Planning (1994), um argumento que merece ser levado a sério — não descartado. Planejamento formal não é estratégia. A estratégia real das organizações emerge da prática, das adaptações táticas do dia a dia, das decisões que ninguém documentou em nenhum PowerPoint. Tentar “executar o plano” pressupõe que o plano capturou a realidade — o que Mintzberg chama de falácia de controle. E é precisamente essa falácia que alimenta os programas de transformação que falham: operam como se mais processo, mais monitoramento e mais alinhamento pudessem forçar o real a seguir o planejado.
A objeção é legítima e específica. Organizações que investem em sistemas sofisticados de execução sem ter clareza estratégica genuína apenas executam melhor o que não deveriam estar executando. Nassim Taleb diria que eficiência às custas de robustez cria fragilidade — sistemas otimizados para métricas de execução podem tornar organizações excelentes em algo que o mercado está deixando de valorizar.
A divergência está na conclusão, não no diagnóstico. Mintzberg tem razão que estratégia é emergente. É precisamente porque é emergente que o sistema operacional precisa ser adaptativo — não rígido. A Hélice da Execução não é um framework de controle do plano. É um framework de coordenação quando o plano inevitavelmente muda. O Ritmo de Aprendizagem — o Eixo — existe para detectar quando as premissas mudaram e a direção precisa ser revisada antes que o gap de efeitos de Bungay se torne irreversível. A estratégia emergente de Mintzberg precisa de um sistema que a detecte e amplifique — sem esse sistema, ela é capturada pela inércia operacional do dia a dia antes de ter chance de influenciar o que a organização faz. Isso é exatamente o que acontecia na Meridia.
O que esse contraditório muda na prática: antes de instalar qualquer mecanismo de execução, a pergunta correta não é “como executar melhor a estratégia aprovada” — é “a estratégia aprovada ainda é a estratégia certa?” Se não for, o sistema de execução mais sofisticado vai acelerar o trajeto na direção errada. O diagnóstico da pá de Estratégia Adaptativa precede qualquer intervenção nas outras três.
Três perguntas que identificam onde o sistema está quebrando
O diagnóstico precede a intervenção. Não há framework que funcione sem localizar primeiro qual pá está mais comprometida — porque é ela que define o nível da organização toda. As três perguntas abaixo fazem esse diagnóstico em sessenta minutos, com C-Level e diretores na mesma sala.
1 Peça para dez pessoas de níveis diferentes dizer, em uma frase, o que a organização escolheu não fazer.Se as respostas forem inconsistentes — ou se houver hesitação antes de responder — a Estratégia Adaptativa está comprometida. Qualquer investimento nas outras pás vai produzir execução eficiente de prioridades conflitantes. O Kernel da Estratégia de Rumelt não existe, ou não chegou a quem opera. Prioridade: criar a declaração do que não faremos e verificar se chegou consistentemente a dez pessoas de níveis diferentes. Isso não é reunião de alinhamento — é teste diagnóstico de quanto a estratégia penetrou a organização.
2 Qual foi o último projeto cancelado deliberadamente, com critério explícito de saída documentado e aprendizado registrado?Se a resposta for “não cancelamos, pausamos” — ou se não houver resposta — a Gestão de Valor está comprometida. Portfólio que só cresce não tem alocação estratégica. Tem política de aprovação. Cada projeto que permanece sem critério de continuidade consome atenção que deveria ir para as iniciativas que permanecem. O teste prático: se esse projeto for retirado do portfólio amanhã, alguém vai sentir falta do resultado — ou apenas da atividade? Resultado que faz falta justifica continuidade. Atividade que faz falta é conforto organizacional.
3 Da última iniciativa estratégica aprovada: quanto tempo entre a aprovação e a primeira entrega verificável para o negócio — não para o projeto?Se a resposta é medida em trimestres, a Capacidade de Entrega está comprometida. Nenhuma metodologia de gestão de projetos resolve esse problema — porque não é metodológico. McChrystal demonstrou com o Joint Special Operations Command: o que determina velocidade de execução não é sofisticação de processo, é qualidade de intenção compartilhada e nível de autonomia de quem opera. Enquanto o gargalo for a agenda do sponsor, qualquer melhoria de metodologia é ganho marginal.
A combinação das três respostas localiza o gap dominante. Uma organização que não responde à primeira tem problema de Estratégia Adaptativa — e deve começar aí antes de qualquer investimento em execução. Uma que nunca cancela deliberadamente vai continuar diluindo recursos entre iniciativas que não deveriam existir, independentemente de qual framework de portfólio for adotado. Uma com meses entre aprovação e primeira entrega real tem problema de Capacidade de Entrega — que não se resolve com treinamento de gerentes de projeto, mas com redesenho de autoridade e cadeia de decisão.
O protocolo para esta segunda-feira — três ações antes de qualquer intervenção
O objetivo destas ações não é resolver o problema. É localizá-lo com precisão suficiente para que a próxima intervenção acerte o alvo — em vez de fortalecer a pá mais forte enquanto a mais fraca continua quebrando a hélice.
Mapeie as últimas três estratégias que não chegaram. Pegue o portfólio de doze meses atrás. Das iniciativas classificadas como alta prioridade, quais entregaram valor verificável para o negócio? Para cada uma que não chegou, identifique em que etapa parou: antes de iniciar (Gestão de Valor comprometida), no handoff entre áreas (gap de coordenação horizontal), ou executada mas inútil para o momento atual (Estratégia Adaptativa ou gap de efeitos). O padrão entre as três revela o gap dominante.
Responda às três perguntas diagnósticas individualmente antes de coletivamente. A pergunta “o que escolhemos não fazer?” tem respostas radicalmente diferentes quando feita em grupo versus individualmente. Em grupo, há convergência social. Individualmente, há honestidade. A divergência entre respostas individuais é o dado mais útil que você pode ter — ela revela o Gap de Conhecimento de Bungay operando em tempo real na sua liderança.
Mapeie os handoffs das duas iniciativas mais estratégicas do portfólio atual. Para cada uma: quais áreas precisam entregar algo para que a iniciativa funcione? Cada entrega tem uma pessoa responsável — não uma área, uma pessoa — com data e critério de verificação? Onde a resposta for “depende da colaboração entre áreas” — esse é o ponto exato onde a estratégia vai morrer se não for gerenciado como compromisso explícito com dono, prazo e critério de aceite.
Na Meridia, esse exercício levou quatro horas distribuídas em três dias. O diagnóstico que emergiu orientou dezoito meses de intervenção estruturada. Não foi o diagnóstico que resolveu o problema — foi o que garantiu que a próxima intervenção atacaria a causa e não o sintoma mais visível.
Os próximos dois artigos desta tríade completam o que este artigo não pode fazer: Artigo 2 (próxima semana) traz o diagnóstico por dimensão — Perfil de Execução — que revela não onde a organização é mais fraca em geral, mas qual pá da Hélice está limitando o sistema inteiro. Artigo 3 (daqui duas semanas) mostra como IA entra nesse sistema de forma não decorativa: onde acelera, onde substitui, e onde amplifica o que já estava quebrado antes de o modelo ser instalado.
Leitura complementar: Hélice da Execução — framework completo com diagnóstico em 20 perguntas e modelo de maturidade em 4 estágios → edição W25 desta newsletter
Referências
Bossidy, L. & Charan, R. (2002). Execution: The Discipline of Getting Things Done. Crown Business.
Bungay, S. (2011). The Art of Action: How Leaders Close the Gaps between Plans, Proposals and Results. Nicholas Brealey.
Hamel, G. & Zanini, M. (2020). Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them. Harvard Business Review Press.
Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
Mankins, M.C. & Steele, R. (2005). Turning Great Strategy into Great Performance. Harvard Business Review, jul/ago 2005.
Martin, R. (2013). Playing to Win: How Strategy Really Works. Harvard Business Review Press.
McChrystal, S., Collins, T., Silverman, D. & Fussell, C. (2015). Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. Portfolio/Penguin.
McGrath, R. (2013). The End of Competitive Advantage. Harvard Business Review Press.
Mintzberg, H. (1994). The Rise and Fall of Strategic Planning. Free Press.
PMI (2025). Pulse of the Profession 2025: Boosting Business Acumen. Project Management Institute.
Reinertsen, D. (2009). The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development. Celeritas Publishing.
Rumelt, R. (2011). Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters. Crown Business.
Senge, P. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday.
Sull, D., Homkes, R. & Sull, C. (2015). Why Strategy Execution Unravels—and What to Do About It. Harvard Business Review, março de 2015.
Sull, D. & Spinosa, C. (2007). Promise-Based Management: The Essence of Execution. Harvard Business Review, abril de 2007.
Taleb, N.N. (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. Random House.
Tetlock, P. & Gardner, D. (2015). Superforecasting: The Art and Science of Prediction. Crown Publishers.
Trentim, M.H. (2026). A Hélice da Execução: por que organizações giram sem avançar — e o que fazer sobre isso. Estratégia em Ação com IA, W25, junho de 2026.
Trentim, M.H. (2026). Seus times são ágeis. Sua empresa provavelmente não é. — Enterprise Agility, governança e o que o Manifesto PMI acertou e deixou em aberto. Estratégia em Ação com IA, W34, agosto de 2026.
Este diagnóstico — localizar a pá mais fraca antes de decidir a intervenção — integra meu repertório de palestras keynotes para conselhos de administração, lideranças executivas e eventos C-suite. Se você está preparando um processo de revisão estratégica ou um programa de transformação e quer garantir que a intervenção vai acertar o alvo, posso ajudar.
Mario H. Trentim é membro do Board of Directors do PMI (2025–2027), doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, autor de 13 livros publicados e instructor do LinkedIn Learning com aproximadamente 465 mil alunos. Conduz pesquisa sobre governança de execução, portfólio estratégico e sistemas adaptativos na era da IA. O framework Hélice da Execução foi desenvolvido ao longo de vinte anos de prática em projetos de capital, transformação organizacional e governança corporativa em múltiplos setores e países.
Tem momentos ter a impressão de estar vendo isso on site. Faz sentido demais devido a corresponder com muitos comportamentos reais.
Gostei, Mario. A importância de coordenação para o sucesso é certeira! Ainda confunde "intenção" e "estratégia" heheh, mas isso não importa nada pro argumento :-)