A reunião durou quatro horas e meia.
Setenta e dois slides. Dezesseis iniciativas para aprovação. Cada uma com Business Case, análise de risco, responsável designado, projeção de retorno. Os conselheiros faziam as perguntas certas: qual é o payback? quem é o patrocinador? qual o risco principal? A governança era séria. Os conselheiros eram competentes. O processo estava funcionando.
Ao final, aprovaram quatorze projetos. Doze eram de otimização ou crescimento em mercados existentes. Dois eram de expansão para novos territórios. Budget combinado dos dois projetos de explore: 9% do total aprovado.
A estratégia aprovada pelo mesmo conselho seis meses antes previa 35% de receita de novos negócios em cinco anos.
Ninguém fez a conta. Ninguém perguntou: esse portfólio, como conjunto, está construindo a organização que a nossa estratégia declarou querer construir?
A pergunta não estava em nenhum template. Não era responsabilidade de nenhum comitê. E a lacuna entre a estratégia aprovada e o portfólio executado cresceria em silêncio até aparecer — anos depois, nos resultados.
Veja se você se reconhece aqui?
5 situações que todo conselheiro e todo CEO que reporta a um board já viveu — mas raramente nomeia
Setenta e dois slides, nenhuma pergunta sobre proporção
O board aprova projeto por projeto com rigor genuíno — payback, risco, responsável. Ao final da reunião, ninguém somou. Ninguém perguntou que fração do portfólio aprovado é exploração e que fração é otimização do que já existe. A pergunta mais importante da reunião foi a única que não foi feita.
O conselheiro que audita cada projeto e nunca audita o conjunto
Você é rigoroso. Lê cada Business Case. Questiona premissas de retorno. Depois de anos nessa cadeira, sua reputação é a de quem não deixa passar projeto malfeito. Mas nunca perguntou se a coleção de projetos bem-feitos, somada, ainda é a organização que a estratégia de cinco anos descreveu. Diligência no projeto não é diligência no portfólio — são disciplinas diferentes, e a segunda quase nunca tem dono formal na sala.
A reunião de quatro horas que nunca menciona a estratégia aprovada seis meses antes
O documento de estratégia está arquivado, aprovado por unanimidade, com metas claras de crescimento em novos mercados. A reunião de aprovação de portfólio — onde essa estratégia vira orçamento e prioridade real — não abre o documento nem uma vez. As duas decisões, tomadas pelo mesmo board, em salas diferentes, do mesmo ano, não conversam entre si.
O comitê de auditoria que audita conformidade, não direção
O comitê de risco e auditoria — a instância que deveria ter a visão mais sistêmica do portfólio — está desenhado para verificar se os controles foram seguidos, se os processos foram respeitados, se os números batem. Está bem equipado para achar o projeto que desviou do plano. Não está equipado para perguntar se o plano, como um todo, ainda é o certo. Auditoria de conformidade e auditoria de direção exigem instrumentos diferentes — e a maioria dos comitês só tem o primeiro.
O orgulho de ter um portfólio “coerente”
Alguém no board elogia, em determinado momento, a consistência do portfólio aprovado: “finalmente temos foco, tudo aponta na mesma direção.” O elogio soa como maturidade de governança. Pode ser, na verdade, o sinal de que a tensão criativa entre explorar e otimizar foi resolvida em vez de sustentada — e que o preço dessa coerência aparente só vai aparecer nos resultados, anos depois, quando for tarde para corrigir com calma.
Se duas ou mais dessas situações soaram familiares, o problema não é falta de rigor do board — os exemplos acima descrevem conselhos competentes, fazendo exatamente o que foram desenhados para fazer. O problema é que nenhum desses processos foi desenhado para responder à pergunta central: o portfólio, como sistema, está construindo a organização certa.
O que estou argumentando neste artigo — e o protocolo que você pode aplicar antes da próxima reunião de portfólio
A aprovação de portfólio é a decisão estratégica mais consequente que um conselho toma — e é tratada como processo operacional na maioria das organizações.
Smith & Tushman (2005): líderes que resolvem o paradoxo explore/exploit escolhendo um lado têm desempenho inferior aos que sustentam a tensão. A busca por coerência no portfólio pode ser o maior risco estratégico.
McKinsey (2026): 75% dos líderes globais reportam impacto significativo de incertezas externas. Num ambiente de “business as change”, capacidade de explore não é diferencial — é sobrevivência.
Há um gap médio de 20-25 pontos percentuais entre a proporção de explore que a estratégia declara e o que o portfólio aprovado executa. Esse gap não é detectado por nenhum indicador convencional de governança.
O board é, na prática, o guardião de última instância da Pá 1 da Hélice da Execução (W38) — e a maioria está instrumentada para avaliar a Pá 4, não a Pá 1.
Um caso real documentado — a Nokia entre 2004 e 2010 — mostra o padrão em escala: portfólio coerente, board competente, e um gap estratégico que nenhum indicador de governança convencional capturou a tempo.
O protocolo de pré-aprovação de portfólio — cinco perguntas que o board deveria fazer antes de aprovar qualquer portfólio — está no final deste artigo.
Figura 1 - Aumento na volatilidade e na incerteza exige novas abordagens seleção, priorização e balanceamento de projetos.
Os três números na figura acima definem o contexto que torna esta discussão mais urgente do que qualquer ponto anterior na última década. Num ambiente que a McKinsey chama de “business as change” — mudança não como evento, mas como estado operacional permanente — a capacidade de explore deixou de ser diferencial estratégico para se tornar condição de sobrevivência. E o conselho é onde essa capacidade é aprovada ou negada — independentemente do que a estratégia declarada diz.
Por que a aprovação de portfólio é uma decisão de board — não de diretoria
O mal-entendido mais persistente sobre governança de portfólio: “o board não deveria se envolver em aprovação de projetos — isso é operacional.” O argumento é razoável. E está errado.
Aprovação de portfólio não é operacional. É a materialização da estratégia em alocação de recursos. É a decisão que determina, concretamente, para onde vai o dinheiro, a atenção gerencial e a capacidade de execução da organização nos próximos dois a três anos. Uma organização que separa aprovação de estratégia (no board) de aprovação de portfólio (na diretoria) está criando as condições para que a estratégia aprovada e o portfólio executado divirjam sistematicamente — o que é exatamente o que acontece na maioria das organizações.
O gap que nenhum indicador de governança detecta
Em diagnósticos de portfólio em organizações de diferentes setores, um padrão recorrente: quando os conselheiros classificam o portfólio aprovado em explore/exploit pela primeira vez, a distribuição média de recursos é entre 85% e 92% de exploit — independentemente do setor, do tamanho, ou da ambição da estratégia declarada.
Quando os mesmos conselheiros são perguntados qual proporção explore/exploit a estratégia aprovada requer, a resposta média é 60-70% exploit / 30-40% explore.
O gap entre estratégia declarada e portfólio executado — de 20 a 25 pontos percentuais — não é detectado por nenhum dashboard convencional de governança. Os relatórios de status mostram projetos. Não mostram o portfólio como sistema. E o portfólio como sistema é o que determina qual organização a empresa está construindo.
Conexão · Hélice da Execução e PMO 4.0 · Trentim (2026)
No modelo da Hélice da Execução (primeiro artigo desta série), a aprovação de portfólio é o mecanismo através do qual Pá 1 — Estratégia Adaptativa se traduz — ou não — em alocação real de recursos. Um board pode ter uma Pá 1 bem desenvolvida no discurso estratégico e, ainda assim, aprovar um portfólio que a contradiz na prática, porque o instrumento que usa para aprovar mede Pá 4 — Capacidade de Entrega: payback, risco de execução, responsável designado. O board é, estruturalmente, o guardião de última instância da Pá 1 no nível mais alto da organização — mas a maioria está instrumentada para avaliar exatamente a dimensão errada para essa função.
Essa lacuna também explica por que o PMO ambidestro descrito em W39 tem um teto estrutural. O PMO 4.0 pode operar dois processos paralelos de governança — um para exploit, um para explore — mas só tem o que operacionalizar se o board tiver aprovado um portfólio que contenha, de fato, projetos de explore em proporção suficiente. Sem essa decisão anterior, o PMO Mandate Scorecard mede a qualidade de um sistema vazio: pode pontuar alto em arquitetura de governança e ainda assim gerir um portfólio 90% exploit, porque a decisão que determina essa proporção nunca chegou ao PMO — ela foi tomada, ou deixou de ser tomada, na sala onde este artigo começa.
A pesquisa do BCG (2024) quantificou a consequência: apenas 12% dos executivos afirmam que sua empresa tem ligação forte entre estratégia de negócio e estratégia de inovação. A falta dessa ligação não é de intenção — a estratégia foi aprovada. É de tradução: o processo de aprovação de portfólio não foi projetado para garantir que o portfólio reflita a estratégia. Foi projetado para que projetos individualmente racionais sejam aprovados com rigor. A diferença é fundamental.
O paradoxo que Smith e Tushman nomearam em 2005 — e que boards precisam entender
Em 2005, Wendy Smith e Michael Tushman publicaram no Organization Science um estudo sobre como equipes de liderança sênior tomavam decisões sobre portfólios que combinavam inovações incrementais e radicais. O resultado contrariou o instinto de gestão da maioria dos líderes.
O resultado de Smith & Tushman (2005)
Líderes que resolvem o paradoxo explore/exploit — que escolhem um lado, eliminam a ambiguidade, tornam o portfólio internamente coerente — têm desempenho inferior, no longo prazo, ao de líderes que sustentam a tensão sem resolvê-la.
O mecanismo: resolver o paradoxo elimina a tensão criativa que gera adaptação. Sustentar o paradoxo — com as estruturas certas para isso — mantém a organização capaz de responder a mudanças de contexto sem precisar se reinventar a cada ciclo competitivo.
A implicação incômoda: a pressão por coerência e clareza no portfólio — que parece governança rigorosa — pode ser, precisamente, o mecanismo que destrói a propriedade mais valiosa para sustentabilidade de longo prazo.
Para um conselho que funciona bem, essa implicação é estruturalmente difícil. A função do board inclui, por definição, garantir consistência entre estratégia e execução. Reduzir ambiguidade. Exigir clareza de direção. Smith e Tushman sugerem que, no que diz respeito ao equilíbrio explore/exploit, essa função exercida sem os instrumentos corretos pode ser ativamente nociva.
O que “instrumentos corretos” significa, concretamente: um conselho que entende que a tensão entre explore e exploit não é sintoma de falta de clareza estratégica, mas propriedade necessária de um portfólio saudável — e que tem protocolos para avaliar o portfólio por essa dimensão, não apenas projeto a projeto.
Como o processo de aprovação cria o gap — sem que ninguém decida isso
O processo convencional de aprovação de portfólio tem uma lógica implícita nunca escrita mas presente em tudo que ele faz: cada projeto deve se justificar individualmente, e a coleção dos projetos justificados individualmente é o portfólio correto.
Essa lógica tem um defeito estrutural. Um portfólio de projetos individualmente racionais pode ser coletivamente irracional se a proporção explore/exploit não reflete a estratégia. E como os critérios de aprovação individual sempre favorecem exploit — que tem Business Case mais sólido, retorno mais previsível, menor risco de reprovação — o portfólio resultante da aprovação de projetos individualmente tende, por design, a ser dominado por exploit.
Figura 2 - Anatomia do gap em uma reunião de aprovação de portfólio (Trentim, 2026).
O caso Nokia: quando o board aprova um portfólio coerente com o mercado errado
Caso documentado · Nokia · 2004–2013
Em meados dos anos 2000, a Nokia controlava por volta de 40% do mercado global de telefones móveis — a posição dominante mais duradoura que a indústria de tecnologia de consumo já registrou. Ano após ano, o board aprovava portfólios de investimento coerentes com essa liderança: refinamento do sistema operacional Symbian, expansão de linhas de aparelhos, eficiência de manufatura, disciplina de custo. Cada decisão, isoladamente, era defensável — e vinha com Business Case sólido, testado contra o histórico de sucesso da própria empresa.
O iPhone foi lançado em 2007. O Android, em 2008. A pesquisa da INSEAD sobre o período documenta que a liderança da Nokia inicialmente não tratou os dois como ameaça estrutural — a leitura predominante era que reforçar o Symbian e a base instalada de hardware continuava sendo a aposta racional, dado o histórico recente de sucesso. O board seguiu aprovando portfólios internamente coerentes: mais eficiência, mais escala, mais otimização do modelo que havia funcionado por uma década. A pesquisa também aponta um fator agravante que os relatórios de governança não capturam bem — quatro CEOs se sucederam entre 2006 e 2013, cada um revisando prioridades, o que tornou ainda mais difícil sustentar qualquer aposta de exploração por tempo suficiente para amadurecer.
A Nokia vendeu sua divisão de telefonia móvel à Microsoft em 2013, por US$ 7,2 bilhões — uma fração do valor que a empresa chegou a ter no auge. O caso é ensinado hoje não como história de incompetência de gestão, mas como ilustração precisa do padrão que Smith e Tushman descreveram: um board competente, um portfólio internamente coerente, e a ausência de um mecanismo formal para perguntar se a proporção entre otimizar o presente e explorar o futuro ainda correspondia ao que o mercado estava sinalizando. Não havia, em nenhum nível da governança, o equivalente às cinco perguntas deste artigo.
O que a formação em governança corporativa ensina — e o que silencia
Na formação em governança corporativa pelo Instituto de Conselheiros do Reino Unido (IoD UK), uma das distinções mais operacionalmente úteis é entre o papel do board de oversight (supervisão) e strategic stewardship (guarda da direção estratégica). O primeiro garante que o que foi decidido está sendo executado corretamente. O segundo garante que o que está sendo executado continua sendo o que deveria ter sido decidido — dado o que o mundo revelou desde a última decisão.
A maioria dos processos de aprovação de portfólio exercita oversight com competência: os projetos são analisados rigorosamente, os riscos são mapeados, os responsáveis são designados. O strategic stewardship — a pergunta sobre se o portfólio como conjunto ainda está alinhado com o propósito estratégico dado o contexto atual — raramente é exercitado porque raramente existe um protocolo para isso.
Figura 3 - O papel do Board of Directors no desdobramento de iniciativas e portfólios para garantir o alinhamento estratégico (Trentim, 2026).
A maioria dos boards exerce a coluna da esquerda com competência real. A coluna da direita raramente tem processo formal — porque raramente existe instrumento para isso. O protocolo a seguir é esse instrumento.
O protocolo de pré-aprovação de portfólio — cinco perguntas
Com base na pesquisa de Smith & Tushman, O’Reilly & Tushman, e na prática de diagnóstico de portfólio, desenvolvi um protocolo de cinco perguntas que qualquer conselho pode aplicar antes de aprovar um portfólio — sem precisar entrar nos detalhes de gestão de projetos individuais.
Figura 4 - Protocolo de Pré-Aprovação de Portfólio (Trentim, 2026),
O que boards ambidestros fazem — e por que é mais difícil do que parece
O’Reilly e Tushman (2008) identificaram que as organizações com taxa de 90% de sucesso em inovação tinham uma característica comum que não aparece na maioria dos frameworks de governança: a tensão entre explore e exploit era explicitamente gerenciada no nível de liderança sênior — não resolvida, não ignorada, não delegada. Gerenciada.
Isso é mais difícil do que parece porque vai contra o instinto de liderança que a maioria dos boards valoriza: clareza, direção, coerência. Um board que mantém deliberadamente a tensão entre dois tipos de projetos com lógicas opostas, que aprova critérios diferentes para propósitos diferentes, que recusa a tentação de tornar o portfólio “coerente” eliminando o que não se encaixa no modelo dominante — está exercendo um tipo de governança que poucos modelos formais ensinam.
Smith e Tushman (2005) foram específicos: líderes que sustentam a tensão têm desempenho superior. E a forma mais comum de destruir essa sustentação é exatamente a pressão por clareza — que, no contexto de portfólio, sempre empurra para exploit, porque exploit tem Business Case mais claro.
O McKinsey State of Organizations 2026 identifica que apenas 2% das organizações consistentemente superam seu setor em períodos turbulentos e estáveis. Esse 2% não tem menos pressão por resultado. Tem estruturas que permitem sustentar a tensão sob pressão — porque construíram deliberadamente a capacidade de fazer isso antes de precisar.
A pergunta para levar para a próxima reunião de portfólio com o Board
“O portfólio que estamos prestes a aprovar — como conjunto — está construindo a organização que a nossa estratégia de longo prazo requer? Ou estamos otimizando, com excelência crescente, uma organização que pode não ser relevante em cinco anos?”
Se alguém na reunião não souber responder com um número — a proporção explore/exploit e a comparação com o que a estratégia requer — o portfólio não está sendo aprovado estrategicamente. Está sendo aprovado operacionalmente, com a estratégia reduzida a rótulo no topo da apresentação.
Série Organizações Adaptativas — Síntese dos meus três últimos artigos
Artigo 1 — Quanto mais eficiente sua empresa fica, mais rápido ela se torna obsoleta. March (1991) provou que organizações com viés de exploit convergem para máximos locais. Benner & Tushman (2003) nomearam o paradoxo: os mesmos processos que constroem excelência operacional destroem capacidade de inovação. O Gap da Hélice torna esse desequilíbrio visível e mensurável. Ferramenta: auditoria explore/exploit de portfólio em 30 minutos.
Artigo 2 — Como o PMO mais maduro da empresa pode ser o maior obstáculo à inovação. O PMO tradicional foi construído para maximizar exploit. Quando seu mandato não é revisado, destrói projetos de explore sistematicamente — não por incompetência, mas por design correto para o problema errado. Turner et al. (2023): PMOs ambidestros entregam 40% mais valor. Ferramenta: auditoria de mandato do PMO em 6 perguntas.
Artigo 3 — A pergunta que o conselho precisa fazer antes de aprovar o próximo portfólio. O processo de aprovação de portfólio cria o gap explore/exploit sem que ninguém decida isso. Smith & Tushman (2005): sustentar a tensão — não resolvê-la — é o que distingue organizações de alto desempenho no longo prazo. O caso Nokia mostra o padrão em escala real: board competente, portfólio coerente, gap invisível até aparecer nos resultados. O protocolo de pré-aprovação torna esse gap visível antes. Ferramenta: protocolo de pré-aprovação em 5 perguntas.
Esta série foi escrita para quem toma — ou influencia — decisões de portfólio e estratégia. Se os três artigos descreveram algo que você já vivia mas não sabia nomear, o próximo passo é a conversa que o board ainda não teve. Encaminhe para quem precisa participar dela.
“We found that the most effective senior teams were those that explicitly recognized and worked within the tensions inherent in ambidextrous designs, rather than those that tried to resolve these tensions by choosing exploration or exploitation.”— Smith & Tushman, Organization Science, 2005, 16(5), p. 531
Mario H. Trentim é conselheiro de administração, doutorando em Engenharia no ITA (2024–2029), e autor de 13 livros em gestão estratégica e execução. Possui Certificate in Corporate Governance pelo Instituto de Conselheiros do Reino Unido (IoD UK) e certificação IPMA Level-A. Escreve semanalmente sobre estratégia, execução e governança em organizações complexas.
Esta newsletter não tem patrocinadores nem anúncios. Se o conteúdo tem valor, a melhor forma de amplificá-lo é encaminhar para quem toma decisões de portfólio e estratégia — antes da próxima reunião de aprovação.
Referências e fontes
Smith, W.K. & Tushman, M.L. (2005). Managing strategic contradictions: A top management model for managing innovation streams. Organization Science, 16(5), 522–536.
O’Reilly, C.A. & Tushman, M.L. (2008). Ambidexterity as a dynamic capability: Resolving the innovator’s dilemma. Research in Organizational Behavior, 28, 185–206. [90% vs 25%]
McKinsey & Company (2026). The State of Organizations 2026. Survey com 10.000+ líderes sêniors, 16 países, 17 indústrias. [”Business as change” / 75% impacto geopolítico / 2% consistência de outperformance]
BCG (2024). Innovation systems are in need of a reboot. Most Innovative Companies 2024. [83% prioridade / 3% prontas / 12% link estratégia-inovação / 74% gap de receita]
O’Reilly, C.A. & Tushman, M.L. (2004). The ambidextrous organization. Harvard Business Review, April 2004, 74–81.
Turner, N., Müller, R. & Ledwith, A. (2023). Ambidextrous project management offices and organizational value delivery. Project Management Journal, 54(3), 267–284.
PMI (2025). Pulse of the Profession 2025: Boosting Business Acumen. Project Management Institute.
March, J.G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71–87.
Institute of Directors (IoD UK). Certificate in Corporate Governance. [Strategic stewardship vs. oversight]
INSEAD Knowledge. The strategic decisions that caused Nokia’s failure. [Caso Nokia 2004–2013 — sucessão de CEOs, aposta continuada em Symbian, venda da divisão de telefonia móvel à Microsoft em 2013 por US$7,2 bilhões]
Trentim, M.H. (2026). Hélice da Execução: Framework diagnóstico de capacidade organizacional. [W38 desta série]
Trentim, M.H. (2026). PMO Mandate Scorecard e PMO 4.0: Arquitetura de governança diferenciada para portfólios ambidestros. [W39 desta série — frameworks proprietários, Adapt OS]