Perfil de Execução: o diagnóstico que revela qual das quatro dimensões está limitando sua organização inteira
Introduzo aqui um conceito que ainda não publiquei em nenhum outro lugar: o Gap da Hélice. Como diagnosticar, em uma reunião, onde o sistema de execução da sua organização vai quebrar — antes de quebr
Este é o Artigo 2 de 3, uma série de três artigos sobre a “Execução da Estratégia na Era da Inteligência Artificial”. Na edição anterior, eu expliquei onde o sistema de execução quebra — os três gaps de Bungay, o gap de coordenação horizontal de Sull e a Hélice da Execução como lente diagnóstica. Nesta edição, eu apresento o instrumento prático de diagnóstico chamado de “Perfil de Execução”, que localiza com precisão qual dimensão limita o sistema inteiro. Introduzo aqui também o Gap da Hélice — um conceito que ainda não publiquei em nenhum outro lugar. Na próxima edição: como IA entra nesse sistema, e o que acontece quando entra antes da hora.
Leia em 14 minutos. Diagnostique na segunda-feira.
Assessments de maturidade existentes (CMMI, P3M3, MMGP, Kerzner) medem capacidade absoluta — nenhum localiza qual dimensão específica desequilibra o sistema e limita todas as outras
A propriedade central da Hélice: o nível real de execução é definido pela pá mais fraca, não pela média — e a maioria das organizações investe desproporcionalmente onde já é forte
Gap da Hélice: o conceito que quantifica o desequilíbrio e determina onde qualquer intervenção deve começar
O Perfil de Execução: cinco dimensões, quatro estágios por dimensão, uma forma visual que torna o diagnóstico acionável
Meridia, seis meses depois: o que o perfil revelou, o que mudou — e o que teria acontecido com a recomendação original do assessment P3M3
O telefonema veio numa tarde de março de 2025. Seis meses tinham passado desde a reunião que descrevo no artigo anterior — onze projetos cancelados, mapa de dependências instalado, cadência de revisão horizontal funcionando. O Diretor de Estratégia da Meridia estava satisfeito com o progresso. Mas tinha uma questão nova.
“Contratamos uma consultoria para fazer um assessment de maturidade. P3M3. O resultado foi 2,7 numa escala de 5.” Pausa. “Eles recomendam investir em governança de portfólio e capacitação de gerentes de projeto. Mas eu não sei se é isso que precisamos. O número não me diz onde estamos quebrando.”
Ele tinha razão — e o problema era preciso. O número 2,7 é uma média. Médias escondem o que importa. Uma empresa com pontuação 3,5 em quatro dimensões e 1,0 em uma quinta chega a uma média confortável que mascara o gargalo que está destruindo a execução de tudo o que as outras quatro dimensões produzem. Essa empresa não precisa de mais capacitação. Precisa de um diagnóstico diferente.
O que apresentei ao Diretor naquela tarde foi o Perfil de Execução.
O que os assessments medem — e o que ficam devendo
O campo de avaliação de maturidade organizacional tem mais de três décadas de desenvolvimento e alguns instrumentos genuinamente rigorosos. Não estou criticando esses modelos — cada um responde com precisão à pergunta que se propôs a responder. O problema é que a pergunta que a maioria dos executivos precisa responder é diferente da que esses modelos foram desenhados para endereçar.
Figura 1 - Comparativo entre modelos de maturidade (Trentim, 2026).
A limitação que todos compartilham não é falta de rigor — é de design. Foram construídos para responder “quão maduro é o nosso processo de gestão de projetos?” Nenhum foi desenhado para responder “qual das dimensões do nosso sistema de execução está impedindo as outras de funcionar?”
E aqui está o problema real: essa segunda pergunta é a única que importa para quem está tentando entregar estratégia.
A pesquisa sobre PMOs documenta esse gap há mais de uma década. Hobbs e Aubry (2007), estudando mais de 500 PMOs em 30 países, encontraram 27 configurações distintas com enorme variação de resultados — sem que uma configuração específica se mostrasse universalmente superior. Thomas e Mullaly (2008), num estudo PMI de quatro anos em 65 organizações de 15 países, chegaram a uma conclusão que ainda incomoda quem vende pacotes de maturidade: o valor entregue por projetos de gestão de projetos depende muito mais do alinhamento com contexto organizacional do que do nível absoluto de maturidade. PMOs de maturidade alta em processo entregavam resultados inconsistentes; PMOs de maturidade média com excelente alinhamento estratégico entregavam resultados excepcionais.
O que diferenciava os grupos não era o score. Era o equilíbrio entre as dimensões e o alinhamento com o que a organização precisava fazer.
O Perfil de Execução foi desenhado para capturar exatamente esse equilíbrio.
A propriedade da Hélice que nenhum modelo consegue ver
No artigo A Hélice da Execução: por que organizações giram sem avançar — e o que fazer sobre isso, apresentei a Hélice da Execução: quatro pás (Estratégia Adaptativa, Governança Enxuta, Gestão de Valor, Capacidade de Entrega) girando ao redor de um Eixo (Ritmo de Aprendizagem). A propriedade central do modelo é contra-intuitiva — e tem implicações radicais para qualquer programa de melhoria:
O nível real de execução de uma organização é determinado pela pá mais fraca — não pela mais forte, não pela média. Fortalecer qualquer outra pá não eleva o nível do sistema. Só aumenta o desequilíbrio.— Trentim, M.H. A Hélice da Execução: por que organizações giram sem avançar — e o que fazer sobre isso. Estratégia em Ação com IA, jun/2026.
A metáfora é física, não retórica. Uma hélice de propulsão com quatro pás de comprimentos diferentes não apenas voa com menos eficiência — ela vibra. Essa vibração não é só desperdício energético: ela desgasta a estrutura antes do ponto de falha visível. Organizações com desequilíbrio severo entre dimensões fazem a mesma coisa. Gastam energia gerencial em reuniões de alinhamento, escalações, retrabalhos e crises que são — se você olhar de perto — sintomas de vibração sistêmica, não problemas isolados.
Isso tem uma consequência prática que a maioria dos líderes ignora por ser contraintuitiva: investir nas dimensões mais fortes piora o sistema. Aumenta o desequilíbrio. Acelera a vibração.
Gap da Hélice — o conceito que quantifica o desequilíbrio
Figura 2 - Encontrando o Gap na Hélice da Execução da sua Organização (Trentim, 2026).
É por isso que o número 2,7 do P3M3 da Meridia não era acionável. Ele escondia um sistema com Gap da Hélice igual a 2 — uma dimensão em estágio 1 puxando para baixo três dimensões que estavam em estágio 3. A recomendação de investir em governança de portfólio (que já estava em estágio 2) e capacitação de gestores (Pá 4 também em estágio 2) teria aumentado o desequilíbrio em vez de reduzir a vibração.
O Perfil de Execução
O Perfil de Execução é a representação visual do estado atual da organização nas cinco dimensões da Hélice da Execução, numa escala de 1 a 4 por dimensão. O resultado é um gráfico de radar que torna imediatamente visível o shape do sistema — onde está forte, onde está fraco, e qual é o Gap da Hélice. Veja na figura abaixo o perfil de execução para empresa Meridia Indústria & Serviços S.A., já apresentada como um caso prático em detalhes nos artigos anteriormente citados.
Figura 3 - Diagnóstico inicial da empresa Meridia Industrial S.A. (Trentim, 2026).
Os quatro estágios de maturidade por dimensão
Cada dimensão percorre quatro estágios qualitativamente distintos. Não são mais do mesmo — são formas diferentes de operar. A passagem de 2 para 3 não é “mais processo”. É uma mudança de lógica.
Figura 4 - Maturidade por dimensão (Trentim, 2026).
Agora veja o modelo aplicado às cinco dimensões com suas respectivas características e orientações na Figura 5.
O processo completo de diagnóstico, bem como os questionários, entrevistas e modelagem será apresentado em outro artigo futuro nesta newsletter. Para aplicar à sua organização, considere obter o meu apoio e orientação através de Consultoria, Advisory ou Mentoria. Conte também com o apoio da nossa equipe na implantação de ferramentas de software customizadas para PMOs e Gestão de Projetos, tais como OnePlan, Smartsheet, Microsoft e outras.
Figura 5 - Modelo completo de maturidade para Hélice da Execução proposto por Trentim (2026).
Meridia, seis meses depois: o perfil que mudou a intervenção
Caso aplicado · Meridia Indústria & Serviços S.A. · 2024–2025 · Diagnóstico evolutivo
No diagnóstico inicial, o Perfil de Execução revelou: Pá 1 em estágio 3 (estratégia clara no C-Level), Pá 2 em estágio 2 (governança existente mas dependente de gestores-conectores), Pá 3 em estágio 1 (portfólio que só crescia, sem critério de cancelamento, sem avaliação de benefícios), Pá 4 em estágio 2 (times competentes mas sem intenção compartilhada para operar sem aprovações centralizadas), Eixo em estágio 2. Gap da Hélice = 3 − 1 = 2.
A intervenção foi sequenciada pelo Gap, não pela preferência da liderança. Primeiro a Pá 3 — a mais fraca. Cancelamento deliberado de onze iniciativas, critério de continuidade instalado, avaliação de benefícios como função recorrente. Depois a Pá 2 — redesenho da arquitetura de governança horizontal. As Pás 1 e 4 ficaram de fora neste ciclo. Não porque eram irrelevantes — porque eram desnecessárias para reduzir a vibração.
Seis meses depois: Pá 1=3, Pá 2=3, Pá 3=3, Pá 4=3, Eixo=3. Gap = 0. A organização não estava em nível 4 em nenhuma dimensão — e não precisava estar. Equilibrada em nível 3, a propulsão se tornou consistente. Taxa de projetos estratégicos com resultado verificável ao negócio: de 37% para 75% em dois ciclos trimestrais.
O contrafactual que me importa: a recomendação original do P3M3 era investir em governança de portfólio (Pá 2, que estava em estágio 2) e capacitação de gestores (Pá 4, também em estágio 2). Ambas teriam elevado dimensões de 2 para 3 — enquanto a Pá 3 permanecia em 1. Gap da Hélice: de 2 para 3. A organização teria investido com disciplina, acelerado o desequilíbrio, e ficado sem explicação para os resultados.
Do PMO ao VMO — o que muda quando o mandato muda
PMO → VMO · Trentim · Transição de Mandato
O Perfil de Execução revela algo que a maioria dos assessments não captura: PMO e VMO podem ter a mesma equipe, o mesmo orçamento, a mesma posição no organograma. O que os diferencia é o que são responsáveis por entregar — e isso muda tudo sobre em quais dimensões da Hélice eles operam.
PMO · Project Management Office
Responsável pela metodologia e conformidade de processo
Mede sucesso do projeto: prazo, custo, escopo
Atua predominantemente na Pá 4 (Capacidade de Entrega)
Indicador de saúde: projetos no prazo e orçamento
Diagnóstico que usa: maturidade de processo (CMMI, MMGP, Kerzner)
VMO · Value Management Office
Responsável pela entrega de valor estratégico — não do projeto
Mede sucesso do negócio: benefícios realizados, impacto estratégico
Atua nas quatro pás — é a função que as integra
Indicador de saúde: Gap da Hélice ≤ 1 e taxa de realização de benefícios
Diagnóstico que usa: Perfil de Execução + avaliação de benefícios ex post
O Perfil de Execução é o instrumento diagnóstico natural do VMO. Ele responde à pergunta que o PMO não foi desenhado para fazer: “Qual dimensão do sistema de execução está impedindo a realização dos benefícios que a estratégia prometeu?”
Um PMO em estágio 4 de maturidade de processo pode coexistir com uma Pá 3 em estágio 1 — e o portfólio vai continuar entregando projetos que não entregam valor. A transição de PMO para VMO não é de nome. É de mandato: de controlar método para ser responsável por resultado.
Na Meridia, essa transição foi o que mudou o jogo. O PMO existia há quatro anos. Tinha processo, certificações, dashboards. O que não tinha era mandato sobre o portfólio: não decidia o que entrava, não avaliava o que entregava valor, não cancelava o que não deveria existir. Quando esse mandato foi formalizado — e quando o Perfil revelou que era a Pá 3 o gargalo — o PMO tornou-se VMO não por renomeação, mas por redesenho de responsabilidade.
Figura 6 - Transiçã de mandato do PMO para o VMO (Trentim, 2026).
O contraditório que o Perfil não resolve sozinho
Objeção · Pfeffer & Sutton (2000) e o paradoxo conhecimento-ação
Pfeffer e Sutton documentaram em The Knowing-Doing Gap um fenômeno que qualquer ferramenta de diagnóstico enfrenta: organizações geralmente sabem o que precisam fazer — e não fazem. O gap não é de conhecimento. É de ação. Um Perfil de Execução preciso que revela Pá 3 em estágio 1 não garante que a organização vai agir. Frequentemente, o diagnóstico preciso é mais ameaçador do que a ambiguidade do score médio — porque nomear o problema implica responsabilidade por resolvê-lo.
A objeção é legítima. — e isso ainda me incomoda — porque não tenho resposta completa para ela. O que posso dizer: o Perfil resolve o problema anterior ao paradoxo. Organizações que agem sem diagnóstico preciso investem em fortalecer o que já funciona, porque é mais confortável e mais visível. O Perfil torna o gargalo inegável — o que não garante ação, mas elimina a desculpa de não saber onde intervir. E na prática, nomear o gargalo com precisão já muda a conversa com a liderança.
O que fazer na segunda-feira
Três ações para começar o diagnóstico esta semana
Faça o Perfil de Execução individualmente com cada membro do comitê executivo — antes de qualquer reunião de grupo. Peça que cada pessoa atribua um estágio (1 a 4) para cada dimensão da Hélice, individualmente e por escrito. A instrução: “Avalie onde estamos hoje, não onde gostaríamos de estar.” Não compartilhe os resultados antes de coletar todos. A divergência entre os perfis de diferentes executivos — especialmente nas dimensões com maior variação — revela não só o diagnóstico da organização, mas a qualidade da percepção compartilhada da liderança. Executivos que percebem a mesma realidade de forma radicalmente diferente são, por si sós, evidência de gap de conhecimento (Bungay, 2011) operando no topo.
Calcule o Gap da Hélice. Use a mediana dos scores por dimensão — não a média, que é mais sensível a outliers de percepção executiva. Identifique a dimensão mais alta e a mais baixa. Gap ≥ 2: pare qualquer discussão sobre fortalecer as dimensões mais altas. O próximo investimento tem um único destino legítimo: a dimensão mais fraca. Se há resistência — se a organização prefere investir no que é confortável — essa resistência é ela mesma um dado diagnóstico sobre a Pá 1.
Escolha uma iniciativa estratégica ativa e mapeie em qual dimensão ela está quebrando. Quatro perguntas: a estratégia que sustenta a iniciativa ainda é válida? (Pá 1). Quem tem autoridade para decidir mudanças de escopo sem escalar? (Pá 2). Há critério explícito de saída se a iniciativa não entregar o resultado esperado? (Pá 3). Quanto tempo entre a última aprovação e a primeira entrega verificável para o negócio? (Pá 4). A resposta mais fraca localiza o gargalo dessa iniciativa — e frequentemente é o mesmo gargalo que aparece no Perfil geral da organização.
Na Meridia, o diagnóstico coletivo levou dois dias. O Perfil que emergiu guiou dezoito meses de intervenção sequenciada. Não foi o diagnóstico que resolveu — mas garantiu que cada intervenção atacasse a dimensão certa, na ordem certa.
No próximo artigo desta série — Times de Execução Aumentada: como a Hélice da Execução opera na era dos agentes de IA: com o Perfil em mãos, a pergunta que a maioria das lideranças está fazendo é como IA entra nesse sistema. A resposta é contrária ao que a maioria espera. IA não resolve o Gap da Hélice. Ela torna o Gap mais caro de ignorar. Esse artigo mostra como cada dimensão é amplificada por IA quando está em estágio 3, e o que acontece quando IA é instalada sobre uma dimensão em estágio 1.
Série · Estratégia que Executa na Era da Inteligência Artificial — três artigos:
Seus times são ágeis. Sua empresa provavelmente não é. (artigo anterior · Série Organizações Adaptativas)
70% das estratégias aprovadas morrem antes do segundo trimestre. O culpado não é quem você pensa. (artigo 1 de 3)
Perfil de Execução: o diagnóstico que revela qual dimensão está limitando sua organização ← você está aqui (artigo 2 de 3)
Times de Execução Aumentada: como a Hélice da Execução opera na era dos agentes de IA (artigo 3 de 3, será publicado na próxima semana)
Sistema Operacional Duplo: como explorar e exploitar ao mesmo tempo (Série Organizações Adaptativas e Ambidestria)
Framework completo: A Hélice da Execução: por que organizações giram sem avançar — e o que fazer sobre isso
Referências
AXELOS (2015). Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3). Versão 3.0. AXELOS Limited. [Atualmente sob custódia da PeopleCert, após aquisição da AXELOS em 2021.]
Bungay, S. (2011). The Art of Action: How Leaders Close the Gaps between Plans, Proposals and Results. Nicholas Brealey Publishing.
Hobbs, B. & Aubry, M. (2007). A Multi-Phase Research Program Investigating Project Management Offices (PMOs): The Results of Phase 1. Project Management Journal, 38(1), 74–86. DOI: 10.1177/875697280703800108
ISACA / CMMI Institute (2023). CMMI v3.0. CMMI Institute. Publicado em abril de 2023. [CMMI v2.0 lançado em março de 2018; adquirido pela ISACA em 2016.]
Kerzner, H. (2017). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. 12ª ed. John Wiley & Sons. [PMMM introduzido na 1ª ed. de 2001.]
Mankins, M.C. & Steele, R. (2005). Turning Great Strategy into Great Performance. Harvard Business Review, 83(7/8), 64–72.
McGrath, R.G. (2013). The End of Competitive Advantage: How to Keep Your Strategy Moving as Fast as Your Business. Harvard Business Review Press.
Pfeffer, J. & Sutton, R.I. (2000). The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action. Harvard Business School Press.
PMI (2013). Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). 3ª ed. Project Management Institute. [Descontinuado; conteúdo integrado ao PMBOK 7ª ed. e ao PMI Standards+.]
Prado, D. (2016). Maturidade em Gerenciamento de Projetos. 3ª ed. FALCONI Editora.
Sull, D., Homkes, R. & Sull, C. (2015). Why Strategy Execution Unravels — and What to Do About It. Harvard Business Review, 93(3), 58–66.
Teece, D.J. (2007). Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance. Strategic Management Journal, 28(13), 1319–1350. DOI: 10.1002/smj.640
Thomas, J. & Mullaly, M. (2008). Researching the Value of Project Management. Project Management Institute. [Estudo de quatro anos em 65 organizações de 15 países sobre correlação entre maturidade e resultados.]
Trentim, M.H. (2026). A Hélice da Execução: por que organizações giram sem avançar — e o que fazer sobre isso. Estratégia em Ação com IA, jun/2026.
Trentim, M.H. (2026). 70% das estratégias aprovadas morrem antes do segundo trimestre. O culpado não é quem você pensa. Estratégia em Ação com IA, ago/2026.
Trentim, M.H. (2022). Gerenciamento de Projetos e Programas: da Estratégia à Entrega de Valor. Editora Atlas.
O Perfil de Execução e o diagnóstico do Gap da Hélice integram meu repertório de keynotes e workshops para lideranças executivas e conselhos de administração. Uma sessão de trabalho de 90 minutos entrega o Perfil coletivo da organização e as prioridades de intervenção sequenciadas pelo Gap. Para consultar a disponibilidade da minha agenda de palestras e workshops nas empresas, entre em contato com leticia@trentim.com ou visite trentim.com